La sinergia o falta de sinergia entre una persona y un puesto de trabajo puede ser misteriosa y difícil de explicar...
Si dos candidatos se parecen sobre el papel, ¿por qué uno tiene éxito en el puesto y el otro no? Cualquiera que haya tenido el dudoso placer de recibir un programa de orientación profesional en la escuela o el instituto sabrá que prescribir carreras basadas únicamente en las cualificaciones y las aptitudes suele producir resultados impredecibles.
Las descripciones de puestos de trabajo deberían llevar la misma advertencia. Elaborar un conjunto de competencias y cualificaciones necesarias para un puesto de trabajo puede dar pie a que el actual titular con éxito comente: "Si se hubieran exigido esas cualificaciones para mi puesto, nunca me habrían preseleccionado".
Quizá tengamos que cuestionar las premisas que damos por sentadas cuando establecemos o describimos un puesto de trabajo e intentamos adecuar una persona a él. Además de las medidas tradicionales, necesitamos otro método para analizar la compatibilidad laboral.
En Belbin utilizamos la idea de dos dimensiones separadas: "elegibilidad" (CV, cualificaciones y habilidades duras) e "idoneidad" (personalidad y tendencias de comportamiento).
Según las investigaciones de Meredith Belbin y su experiencia en la industria, surgieron ciertas pautas al observar el papel de las "hard skills" y las inclinaciones de comportamiento en la adecuación de las personas a los puestos de trabajo:
Inadaptado
Los que no eran ni aptos ni idóneos reconocieron el hecho y pasaron a desempeñar otras funciones.
No apto
Los que poseían las cualificaciones pero no las tendencias tendían a quedarse estancados; a menudo a la defensiva y resentidos por tener que dejar un trabajo para el que estaban cualificados sobre el papel, pero eran incapaces de desempeñar la función debido a otros factores que no se habían tenido en cuenta durante el proceso de contratación.
Apto
Las personas que poseen tanto las cualificaciones como los comportamientos adecuados para el puesto parecen ser las más adecuadas. Sin embargo, Meredith descubrió que no solían durar mucho en el puesto. Como no había un verdadero reto o curva de aprendizaje, estos candidatos a menudo veían el puesto como un trampolín y se marchaban a pastos más verdes.
Encaje sorpresa
Los que carecían de las aptitudes duras pero poseían las tendencias de comportamiento requeridas tendían a encajar mejor en el puesto. A diferencia de los "ideales", veían nuevos retos y oportunidades de desarrollo.
En otras palabras, Meredith dedujo que la elegibilidad no sólo no garantizaba una buena adecuación al puesto, sino que podía llegar a impedirla. Los directivos, reacios a confrontar a candidatos debidamente cualificados con la idea de la inadecuación, a menudo optaban por dejarlo estar.
Sin embargo, hay que encontrar un equilibrio. Es difícil defender la idea de contratar a candidatos cuya formación y experiencia no se parecen en nada al puesto en cuestión. En la mayoría de los casos, se requiere un conjunto más general de capacidades. Sin embargo, tendemos a sobrevalorar a los candidatos que ya poseen las aptitudes duras que buscamos y pasamos por alto a los "semielegibles": aquellos que, con formación y experiencia en el puesto, podrían durar más tiempo en él, convertirse en valiosos colaboradores y sentirse más realizados.
Como dice Meredith:
"El talento autóctono, descubierto de este modo, suele echar raíces más profundas y desarrollar una mayor lealtad a la organización". El éxito se consigue combinando las fortalezas de los Roles de Equipo con la oferta de oportunidades adecuadas".
Próximos pasos
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