La investigación sobre el liderazgo eficaz dice abrumadoramente a los líderes que "miren hacia dentro", y con razón.

No se trata de introspección porque sí, y hay algo más que dar buen ejemplo al equipo. El liderazgo moldea la cultura del equipo. Como líder, nuestro comportamiento se transmite a las relaciones con quienes dirigimos. Incluso los prejuicios inconscientes pueden orientar al equipo en una dirección determinada.

Los líderes que consiguen identificar -y trabajar con- la forma de su estilo de liderazgo, tienen más posibilidades de mejorar el compromiso y aprovechar el potencial de los que dirigen.

"Nuestros resultados sugieren que muchos líderes pueden estar sobrestimando lo bien que conectan con su personal. La introspección es dura -y a veces dolorosa-, pero todos los líderes necesitan una evaluación honesta de sus propias debilidades." - Instituto IBM para el Valor Empresarial, 2015

Según el modelo tarea-relación de Donelson R. Forsyth, la mayoría de los comportamientos de liderazgo pueden clasificarse como mantenimiento del rendimiento o de las relaciones.

El líder orientado a la tarea

Un líder orientado a las tareas se centra en las tareas que hay que realizar para cumplir determinados objetivos o alcanzar un determinado nivel de rendimiento. Este estilo puede ser especialmente útil cuando: se dirige a quienes tienen dificultades para gestionar el tiempo; se dirige a quienes necesitan una orientación clara sobre determinados procedimientos en situaciones, y cuando la prioridad es garantizar que todo se haga de forma productiva y puntual.

Sin embargo, como este estilo de liderazgo no se centra en el bienestar de los miembros del equipo, estos líderes pueden tener dificultades para motivar y retener a quienes dirigen. Como se cita en Harvard Business Review, un estudio de 2017 destacó que centrarse en un liderazgo "eficiente" a menudo provocaba el agotamiento tanto de los empleados como de los líderes.

El líder orientado a las relaciones

Un líder orientado a las relaciones se centra en el apoyo, el compromiso y el bienestar de los miembros del equipo. Este tipo de líder fomenta la colaboración, las relaciones laborales sólidas y la comunicación interna. Esto puede ayudar a los miembros del equipo a sentirse valorados, motivados y apoyados para asumir riesgos.

En el lado negativo, la "química" del equipo puede priorizarse a expensas de los objetivos empresariales, dando lugar a una cultura de "club social".

¿Una tercera vía?

Según la metodología Belbin de Roles de Equipo, como líderes tenemos una serie de comportamientos clave preferidos a los que podemos recurrir en nuestras comunicaciones e interacciones con los demás. Hay nueve Roles de Equipo en total, y pueden dividirse en roles sociales, de pensamiento y de acción.

Además de los estilos que identifica Forsyth, probablemente todos nos hemos encontrado con líderes "cerebrales". Los Monitores Evaluadores fuertes suelen emplear un estilo de liderazgo reflexivo y juicioso, tomándose su tiempo para llegar a decisiones acertadas. Los Líderes de Cerebro dirigen con visión creativa, mientras que los Especialistas habrán establecido una reputación basada en su pericia. Cada uno de estos líderes puede encontrar su lugar, pero, por distintas razones, también puede luchar por llevar a los demás con ellos. La cautela del Monitor Evaluador puede considerarse poco inspiradora. El Cerebro puede tener dificultades para comunicar ideas, o el Especialista, para relacionarse con quienes no pertenecen a su área de especialización.

Encuentra tu estilo

Por supuesto, en realidad, los estilos descritos no suelen excluirse mutuamente. Nuestra combinación única de Roles de Equipo nos proporciona una serie de recursos conductuales a los que recurrir cuando dirigimos a otros, y los líderes más eficaces pueden adaptar su estilo a la situación (liderazgo situacional) y a quienes dirigen.

Sin embargo, la eficacia de este enfoque depende de los niveles de autoconciencia del líder. Comprendiendo las funciones de nuestro propio arsenal y pidiendo opinión a los demás miembros del equipo, podemos perfeccionar nuestras habilidades de liderazgo según las exigencias de nuestro entorno, y las necesidades de nuestro equipo.

Saber cuándo jugar

Por ejemplo, un líder en el que predominan las funciones de Monitor Evaluador y Impulsor está bien situado para discernir el curso de acción correcto y, a continuación, hacer avanzar al equipo. Sin embargo, si no tiene en cuenta o no comprende estas fuerzas, a veces contradictorias, en su composición conductual, podría ser visto simplemente como un autócrata distante, que pisa el acelerador sólo para pisar el freno.

Los líderes también tienen que ir al encuentro del equipo. Es probable que el entusiasta Investigador de Recursos del equipo despierte la energía Impulsora del líder, formando un dúo dinámico. Por el contrario, es probable que el meticuloso Finalizador se tranquilice con las cuidadosas tendencias de Monitor Evaluador del líder.

Sacar lo mejor de cada miembro del equipo significa saber cuándo poner en juego nuestros propios papeles.

Liderazgo y las claves de la buena gestión desde RRHH - Yolanda Romero

Yolanda Romero nos cuenta cómo a través de las acciones en el equipo de managers y las acciones en el equipo directivo, han conseguido mejorar el liderazgo, empowerment y la toma de decisiones entre otras cosas.

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