Resiliencia: ¿en solitario o en equipo?

¿Cómo defines la resiliencia?

¿Es nuestra capacidad de aguante? ¿Para recuperarnos del fracaso? ¿Es positividad ante la adversidad?

Con demasiada frecuencia, el discurso en torno a la resiliencia se centra en la positividad tóxica: aguantar, «resistir» y que se vea que estamos haciendo frente a la situación, aunque acabemos corriendo a pura adrenalina.

O miramos hacia dentro, asumiendo que hay una especie de agallas y determinación que debemos encontrar en lo más profundo de nosotros mismos en momentos de adversidad. Si no la encontramos dentro, debe ser un fallo personal.

Resiliencia: un juego de equipo

Pero, según una investigación citada en HBR, «la resiliencia no es puramente una característica individual, sino que también está fuertemente potenciada por relaciones y redes sólidas».

Las personas de nuestros sistemas de apoyo pueden reforzar nuestra resiliencia ofreciéndonos empatía, proporcionándonos una caja de resonancia, cambiando nuestra perspectiva o simplemente recordándonos que no estamos solos ante el reto.

Conectar con los demás

En resumen, la resiliencia no es algo que tengamos que encontrar muy dentro de nosotros mismos: conectar con los demás -y encontrar valor en esas conexiones- puede hacernos más resilientes en nuestros momentos más difíciles.

En un contexto profesional, disponer de una red fiable y receptiva no sólo significa avanzar en la carrera profesional, sino también cultivar y mantener conexiones significativas con colegas que contribuyan a nuestro bienestar emocional en momentos de estrés y dificultad.

Podemos tener diferentes necesidades para ayudar a reforzar la resiliencia. Éstas pueden cambiar en función del reto concreto al que nos enfrentemos. Pero en conjunto, dice Harvard Business Review, «las relaciones que desarrollamos son una caja de herramientas a la que podemos recurrir en los momentos más difíciles».

Un sistema resistente

«La resiliencia es la capacidad de un sistema para mantener su forma a medida que cambia su forma». - Chris Dalton, Henley Business School

Un sistema resiliente puede mantener la diversidad y la flexibilidad. Puede permanecer abierto a la influencia del mundo exterior, pero también es lo bastante cohesivo para manejar las perturbaciones y adaptarse a lo nuevo sin perder su propia identidad o integridad.

Un equipo diverso y flexible fomenta la resiliencia individual y de equipo.

Los miembros del equipo pueden compartir la carga, aprovechar las distintas perspectivas y recurrir a recursos adicionales cuando sea necesario, lo que da lugar a individuos más resilientes que alimentan la resiliencia del equipo en su conjunto.

Pero para que todo esto funcione con éxito, las personas deben comprender los recursos de que disponen y ser capaces de recurrir a ellos eficazmente.

En la práctica, esto significa una comprensión mutua de los puntos fuertes y débiles de cada uno, objetivos compartidos y una cultura que permita a los miembros del equipo apoyarse mutuamente en la adversidad.

En busca de nuevos contactos

Según la investigación, hay una serie de fuentes relacionales de resiliencia que pueden beneficiarnos cuando nos enfrentamos a un reto o una dificultad.

En un contexto profesional, a menudo es más fácil trabajar con personas afines, pero esto puede privarnos de oportunidades de aprendizaje.

Cuando nos falta un tipo concreto de conexión que podría aumentar la resiliencia, tenemos que ampliar nuestra red y buscarla.

Comprender los puntos fuertes presentes en el equipo da a sus miembros una ventaja en tiempos de adversidad. Los equipos que pueden recurrir a sus recursos con rapidez y eficacia se afianzan cuando se enfrentan a dificultades.

Entonces, ¿cuáles son las fuentes relacionales de resiliencia y dónde debemos buscarlas?

Empatía

Un miembro empático del equipo puede permitirnos expresar y liberar emociones negativas. Los que tienen puntos fuertes de Trabajador en Equipo están bien situados aquí.

Cuando las cosas no van bien, hablar de lo que no funciona puede abrir el camino para pensar en la mejor manera de arreglarlo.

«Sólo es un dato»: mantener la perspectiva

Podríamos tener la tentación de descartar otras contribuciones que no parecen aportar nada cuando las cosas van bien.

Pero cuando el equipo -o sus miembros- se enfrentan a una crisis, esa diversidad permite al equipo (y a sus miembros) mantener la forma, incluso cuando el equipo cambia y se adapta a nuevos retos.

En un taller reciente, un gran Investigador de Recursos me contó que recientemente le había sorprendido el Monitor Evaluador (ME) del equipo, que siempre había sido el que pisaba el freno y aconsejaba precaución.

Cuando las ventas iban bien, el ME señalaba que sólo era un mes, un punto de datos. Pero cuando las ventas bajaban y el equipo se desanimaba, el ME volvía a ser la voz de la razón. «Sólo es un dato», volvía a decir.

Aunque no solía ser la animadora del equipo, en este contexto concreto era una fuente de resiliencia para las personas y el equipo, porque su perspectiva era de equilibrio: consideraba que tanto el éxito como el fracaso eran impostores.

Dar sentido a las personas y a la política

Una crisis suele conllevar un aumento de los conflictos. No sólo es más lo que está en juego, sino que no nos tomamos el tiempo necesario para comunicarnos como podríamos hacerlo en otras circunstancias.

En sentido general, si los miembros del equipo saben cómo puede responder la gente en una crisis, se elimina el elemento sorpresa y se evita que tengan que tratar y procesar reacciones diversas en el momento.

En particular, las personas con puntos fuertes de Coordinador suelen ser expertas en el manejo de la «política de personas». Saben utilizar los puntos fuertes individuales y animar a la gente a unirse en pos de un propósito u objetivo común.

Desplazamiento del trabajo y gestión de las sobrecargas

A veces, en tiempos difíciles, los equipos no tienen tiempo para largas discusiones para llegar a un consenso: necesitan a alguien que lleve la voz cantante y se asegure de que se hace el trabajo.

Ahí es donde entra en juego el Impulsor. Los Impulsores disfrutan en entornos difíciles y superando obstáculos. Pueden recurrir a los Implementadores del equipo para ejecutar las tareas con eficacia.

Cuando se trata de delegar, un equipo que conoce los puntos fuertes de comportamiento de que dispone dispone dispone de una taquigrafía para asignar el trabajo con eficacia, aclarar el significado y reducir las posibilidades de malentendidos que, de otro modo, podrían costar tiempo y recursos valiosos.

Mientras que es probable que los Investigadores de Recursos y los Impulsores prosperen en un entorno de ritmo rápido, los Cohesionadores y los Finalizadores pueden tener dificultades, con la presión y la carga de trabajo respectivamente.

Estar preparado con este conocimiento permite al equipo poner en marcha estrategias para hacer frente a los picos de trabajo; en otras palabras, crear resiliencia.

Diversidad de enfoques

A veces lo único que se necesita es un nuevo enfoque de un problema complejo. Cuanto más diverso sea el conjunto de puntos fuertes del equipo, mayores serán sus posibilidades de sortear las crisis con éxito.

Como dijo Albert Einstein: «El pensamiento que nos ha llevado a donde estamos no es el pensamiento que nos llevará a donde queremos estar».

Cuando el equipo está atascado con el mismo pensamiento, un Cerebro fuerte suele ser la que sugiere una solución creativa que no se le ha ocurrido a nadie antes.

No vayas solo

La resiliencia no es una prueba de resistencia en solitario.

Crear una red a nuestro alrededor y conocer las fuentes de resiliencia dentro de esa red es clave para fomentar la resiliencia individual y de equipo ante la adversidad.

Un equipo resiliente no siempre tiene el mismo aspecto en cuanto a sus miembros. Puede que la gente entre y salga según sea necesario.

Pero un equipo resiliente siempre mantiene su forma -su propósito, su ética y su compromiso- porque cada miembro sabe cómo contribuyen -ellos y los demás- al conjunto.

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