Equipos que se autosabotean

¿Está tu equipo abocado a la autodestrucción?

Hace que te palpite el corazón y se te seque la boca. Te balanceas incómodamente de un pie a otro, intentando encontrar una forma natural de mantenerte en pie.

Hace falta valor para mantenerse solo ante un grupo que hace las cosas de forma diferente.

Todos queremos pertenecer, ser aceptados: es un instinto fuerte y primario, desarrollado para la supervivencia. Y a pesar de las salas de juntas y los trajes a medida, cuando nos apartamos de la multitud, asumimos un riesgo.

Pero a veces, en los talleres y presentaciones, nuestros facilitadores piden a la gente que haga precisamente eso.

Es un ejercicio sencillo pero poderoso. Colocamos los nueve iconos de los Roles de Equipo por la sala y pedimos a la gente que se coloque debajo de su Rol de Equipo más destacado, su mayor contribución al equipo.

Y la foto aparece

El solitario Monitor Evaluador que intenta llevar las riendas en un equipo plagado de Cerebros, Investigadores de Recursos y Impulsores. La única voz cautelosa y en búsqueda de la razón en una cultura que quiere acción y cambio sin considerarlo previamente cuidadosamente.

El único Cerebro en un atolladero de Implementadores, que intenta desesperadamente defender la innovación y respecto a lo que se le dice que «aquí no se hacen las cosas así».

Identificar los mecanismos de auto-sabotaje

Cuando los equipos están bajo presión, prevalece la mentalidad de manada. Cuando la ansiedad colectiva se vuelve intolerable, los equipos intentan contrarrestarla con mecanismos de afrontamiento disfuncionales.

Esto puede implicar la creación de chivos expiatorios, luchas intestinas o la marginación de personas, equipos y departamentos, para poner distancia entre el equipo y la amenaza.

Estas estrategias pueden ofrecer alivio a corto plazo, pero en última instancia sabotean la dinámica y el rendimiento del grupo.

Entonces, ¿qué ocurre cuando este comportamiento perjudicial pasa desapercibido? ¿Cómo identificamos y abordamos el autosabotaje en nuestros equipos?

N.Anand y Jean-Louis Barsoux identificaron una serie de mecanismos de afrontamiento malsanos comunes que pueden estar arraigados -y bien ocultos- en los equipos.

El chivo expiatorio

A menudo, se etiqueta a una persona como «difícil» cuando lo que realmente se quiere expresar es incomodidad.

El equipo está incómodo. En lugar de intentar comprender la contribución que la persona intenta hacer, lo que se desea es eliminar la incomodidad.

En términos de Roles de Equipo, podría tratarse de alguien que entra en una cultura de Roles de Equipo ya existente como un «añadido cultural», sólo para darse cuenta que su contribución no es bien recibida.

El único salvador

En esta situación, el equipo puede llegar a depender de una persona "salvadora". Como consecuencia, los demás miembros del equipo pierden autonomía y no innovan.

El salvador en cuestión podría ser un Impulsor fuerte que está bien situado para proporcionar dirección ante una crisis, pero que al final se tambalea cuando dentro del equipo no encuentra a nadie capaz de orientar las decisiones estratégicas del mismo.

O un Finalizador en una cultura en la que atinar en los detalles es fundamental, pero en la que nadie más quiere cargar con la responsabilidad.

Estas situaciones pueden generar cuellos de botella, o incluso problemas de sucesión, dependiendo de la antigüedad de la persona en cuestión.

En algunos casos, este salvador aparece cuando el equipo le persuade para que adopte comportamientos que no son sus puntos fuertes naturales. A esto lo llamamos «sacrificio de Rol de Equipo». Como estrategia a corto plazo, puede ayudar al equipo a salvar una carencia de comportamientos requeridos y contribuir al rendimiento del equipo. A largo plazo, sin embargo, es probable que provoque resentimiento, estrés e incluso agotamiento.

Modo lucha

El equipo puede obsesionarse con un enemigo común, ya sea otro equipo o departamento, la oficina central o un competidor.

En lugar de trabajar para resolver sus propios problemas, el equipo culpa a esta fuerza externa y gasta energía luchando en batallas equivocadas.

Modo huida

Mientras que los equipos en «modo de lucha» combaten a un enemigo percibido, los equipos en «modo de huida» son evasivos y se retiran para evitar la ansiedad.

Las decisiones o tareas importantes pueden aplazarse o ignorarse, sobre todo si el equipo sufre un liderazgo incoherente o volátil.

Abordar el comportamiento disfuncional

Las razones de la disfunción pueden estar profundamente arraigadas en la cultura del equipo, pero a menudo profundizar durante un breve periodo de tiempo no produce el cambio sostenible necesario.

Como explican Anand y Barsoux

"Abordar simplemente los síntomas, mediante el coaching, la creación de equipos, los ejercicios experienciales o las acciones formativas, puede mejorar temporalmente las actitudes y el rendimiento.

Pero lo más probable es que persistan las causas profundas [...].Para escapar realmente de los patrones problemáticos, los equipos deben adoptar nuevos procesos y nuevas formas de pensar y comportarse, lo que requiere algo más que simples intervenciones"

En otras palabras, es posible que, en una acción de un día «profunda y significativa» podamos comprometernos y esto puede acarrear un alivio temporal, sin embargo, el problema subyacente persistirá

No existe una solución rápida

Estos problemas culturales son complejos de abordar y hacerlo es a menudo un trabajo difícil e incómodo.

Necesitamos una herramienta que desvele los problemas reales, pero que también ofrezca soluciones prácticas y viables.

Necesitamos un lenguaje común con el que tomar el pulso al equipo, identificar y debatir los problemas que surjan y propiciar un cambio de comportamiento sostenible.

Dejar de autosabotearse con Belbin

Cuando se trata de problemas complejos de equipo, el enfoque importa.

Como dijo Meredith Belbin: «Un equipo no es un conjunto de personas con posiciones laborales, sino una congregación de individuos, cada uno de los cuales tiene un papel que es comprendido por los demás miembros.»

Los tests psicométricos abordan los problemas de equipo centrándose en las personalidades individuales implicadas.

El problema es que dicho análisis está limitado por la autoconciencia de cada persona. Y a menudo los tipos de personalidad individuales no se traducen en una «imagen más amplia» que el equipo pueda reconocer y con la que pueda trabajar.

¿Cuál es el resultado? A menudo, desilusión e inacción.

Belbin es diferente

El marco de los Roles de Equipo se desarrolló en respuesta a la pregunta planteada en una investigación: «¿Qué hace que los equipos tengan éxito o fracasen?».

Es, intrínsecamente, una herramienta holística y práctica, que sitúa las contribuciones individuales en relación con el elemento más tangible de la dinámica de los equipos: los comportamientos.

En lugar de basarse en lo que dicen los individuos y en el funcionamiento interno de la personalidad, Belbin mide el comportamiento. Y corrobora los resultados mediante las Evaluaciones de Observadores, es decir, el feedback de los miembros del equipo.

Esto crea unas evidencias que el equipo puede utilizar para descubrir, diagnosticar y abordar las dinámicas disfuncionales.

Informe Individual Belbin - uno mismo frente a los demás

Los mánager pueden ver de un vistazo si una persona no está desplegando sus fortalezas y plantear las preguntas adecuadas.

¿Es necesaria esa contribución?
¿Es esa persona la más indicada para hacerla?
¿Cuánto tiempo se espera que trabaje sin utilizar sus fortalezas reales?
¿Cómo lo reconocerá el resto del equipo?
¿Qué estrategias existen para evitar el agotamiento?

Informe de Equipo Belbin - El Círculo de Roles de Equipo

Al observar al equipo en su conjunto, es fácil ver dónde pueden aparecer los grupitos. (Los que tienen puntos fuertes similares pueden sentirse más cómodos trabajando juntos, pero pueden no ser necesariamente eficaces).

El facilitador puede identificar la «voz discordante» y hacer las preguntas pertinentes también en ese caso.

¿Puede el equipo reconocer el valor de esa contribución,cuando puede ver los resultados de la misma?
¿Se puede entrenar al individuo en cuestión para que desempeñe ese Rol de Equipo de la mejor manera posible?
¿Cómo se le capacitará y apoyará por parte de los demás?

A medida que el equipo se familiariza con el lenguaje de los Roles de Equipo, Belbin puede utilizarse para abordar conflictos, asignar tareas y responsabilidades que se ajusten a los puntos fuertes, promover la flexibilidad de Roles y fortalecer las redes de apoyo dentro del equipo.

Un enfoque integral

Abordar el autosabotaje dentro de un equipo requiere un enfoque estratégico y holístico que implique y capacite al equipo en su conjunto.

Gracias a su concepción única, su base empírica y su infalible enfoque en el equipo, el marco Belbin es una herramienta inestimable para abordar y remediar las dinámicas de equipo disfuncionales.

Utilizando esta metodología como lente, los equipos pueden evitar pulsar el botón de «autodestrucción».

En lugar de recurrir a mecanismos de supervivencia inútiles o permitir que prevalezca la mentalidad de manada, Belbin ayuda a los equipos a realizar el importante y a menudo difícil trabajo de reconocer y abordar el malestar, celebrar la diversidad cognitiva y liberar todo el potencial del equipo.

Próximos pasos

Contacta con nosotros si deseas saber más sobre cómo el uso de la teoría y los informes Belbin puede ayudar a tus equipos.

Nos encantaría saber de ti. Podemos ofrecerte una serie de soluciones para ayudarte a ti y a tus equipos.

Envía un correo electrónico a [email protected], llama al +34 944 246 222 o rellena el siguiente formulario. Estaremos encantados de conocerte.