Cuando contratamos, ¿reunimos a un grupo de personas y luego buscamos un trabajo para que lo hagan?
No. Reclutamos personas para que hagan un trabajo concreto. Reunimos equipos para un determinado propósito o proyecto.
Empezamos con el trabajo, el propósito, el objetivo.
Entonces, ¿por qué, cuando intentamos que esas personas y esos equipos sean más eficaces, damos la vuelta a todo eso y examinamos a la persona y no esas necesidades cruciales?
A menudo se debe a que, en realidad, los equipos son más estáticos de lo que nos gustaría. En muchas organizaciones, no hay flexibilidad para montar y desmontar equipos como y cuando sea necesario.
En su lugar, acabamos con personas que se agrupan de forma poco rígida, pero que quizá no comparten un objetivo común y no están seguras de cómo trabajar juntas de forma eficaz.
Si no podemos cambiar el panorama general, la pregunta es: ¿cómo aprovechamos al máximo lo que tenemos?
Los tests psicométricos miden la personalidad, que se considera relativamente fija. Pueden decirte lo que pasa por la cabeza de alguien. O incluso cómo les gustaría ser. Pero, ¿qué significa eso en la práctica? ¿Cómo se traduce en lo que hace el equipo?
Si tenemos un conjunto de personalidades y un objetivo de equipo, ¿cómo los conciliamos? ¿Dónde está el margen de maniobra? ¿Dónde están las oportunidades de cambio y crecimiento?
Piensa en un equipo disfuncional, en el que la directora cree que tiene una personalidad «amarilla». El resto del equipo sabe que es «roja». Es directa y desafiante y puede molestar a la gente. No tiene nada de «amarilla».
Pero no podemos discutir su propio veredicto. Su personalidad, su opinión. ¿Verdad?
Así que nada cambia. La disfunción en el equipo continúa. A algunos miembros del equipo simplemente les molesta el encasillamiento y su inutilidad, y se desentienden por completo.
Hemos visto mucho de esto entre equipos en apuros. Y conocemos otra forma.
Porque hay elementos de nosotros mismos que son relativamente fijos, pero también somos capaces de grandes cambios y adaptaciones, principalmente en nuestro comportamiento.
Cuando nos centramos en el comportamiento -lo medimos y hablamos de él- podemos centrarnos en lo que el equipo necesita y en lo que podemos cambiar.
Definir las necesidades, no las personas
Un equipo tiene que tener un propósito, un objetivo compartido.
Cuando nos centramos en definir lo que necesita el equipo y no en intentar clasificar a las personas en categorías, estamos mucho más cerca de aumentar el rendimiento.
Asimismo, cuando democratizamos la observación de esas necesidades y de quién las satisface, obtenemos una imagen mucho más clara y honesta de los puntos fuertes del equipo y de dónde puede estar fallando.
Con la personalidad, sólo existe la opinión individual. Con el comportamiento observado, existe una base empírica.
No existe «un Cerebro»
En la metodología Belbin, no existe «un Cerebro». Puede que utilicemos esta abreviatura, pero lo que realmente queremos decir es: «alguien que muestra un comportamiento Cerebro».
«Cerebro» no es un tipo de personalidad ni una caja en la que meter a alguien. «Cerebro» es un conjunto de comportamientos necesarios para facilitar el éxito del equipo.
Alguien puede mostrar esta fortaleza de Rol de Equipo en abundancia, poco o nada. Puede tener algunos elementos de la fuerza, pero no otros. (Al fin y al cabo, es un grupo).
El grupo de comportamientos «Cerebro» es útil al principio de un proyecto (la fase «Ideas») y, a menudo, un obstáculo si interviene hacia el final. Es un grupo de comportamientos que no necesita estar disponible en grandes cantidades para que el equipo tenga éxito.
Cuando dejamos de categorizar a las personas y nos centramos en lo que necesita el equipo, la conversación se vuelve mucho más interesante.
Podemos observar que las personas son capaces de desempeñar más de un Papel de Equipo, incluso más de un Papel de Equipo al mismo tiempo. A menudo somos capaces de desempeñar distintos Roles de Equipo en función de nuestro entorno y de con quién trabajemos. Podemos aspirar a ciertos comportamientos que los demás aún no ven, o podemos descubrir nuestros propios talentos ocultos a través de los ojos de los demás.
Belbin es único porque empieza por el equipo. ¿La fuerza motriz? Lo que el equipo necesita para tener éxito.
Todo el mundo tiene algo que aportar, y descubrir cómo encajan esas piezas es la clave para aumentar el rendimiento y el compromiso de tus equipos.
Próximos pasos
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