Con "D" de debilidades

Es bien sabido que trabajamos mejor cuando aprovechamos nuestros puntos fuertes: es más probable que estemos comprometidos, que mantengamos relaciones productivas con los demás y que nos sintamos orgullosos de nuestro trabajo. Pero hay otra afirmación que va a la par:

Los individuos tenemos puntos fuertes y débiles.

Un estudio tras otro ha puesto de relieve el impacto de las debilidades en la rotación, el compromiso y la retención de los empleados. Gallup lo llama "posiblemente el mayor descubrimiento [...] realizado sobre el tema del desarrollo humano en el lugar de trabajo":

"Gallup ha descubierto que las debilidades nunca se convierten en fortalezas, mientras que las fortalezas se desarrollan infinitamente. [...] Las organizaciones no deberían ignorar las debilidades. Más bien, deberían minimizar las debilidades y maximizar las fortalezas".

Han sacado conclusiones sobre la importancia de reconocer y abordar el tema de la "debilidad" en nuestra vida laboral y, sin embargo, como sector, no abordamos la cuestión. Constantemente nos referimos a "retos" o "áreas de desarrollo" y continuamos con marcos de competencias de "talla única" que van en contra de la diversidad de comportamientos.

Entonces, ¿a qué se debe esta desconexión entre teoría y práctica?

¿Quizás pensamos que hablar de los puntos débiles no es tan positivo ni alentador como hablar de los puntos fuertes? ¿Quizás tememos que etiquetar algo como "debilidad" restrinja las oportunidades de crecimiento, aprendizaje y superación personal? ¿O pensamos que hablar de debilidades junto con fortalezas animará a la gente a elegir?

El hecho es que ninguna de estas ideas se corresponde con la realidad. Hablar de los puntos débiles sólo es desmotivador si se hace hincapié en tratar de obligar al individuo a mejorar en las áreas débiles. Y forzar los esfuerzos en esta dirección tiene un efecto perjudicial sobre nuestros puntos fuertes, porque no tenemos tiempo para desarrollar y cultivar nuestros talentos. Por supuesto, no siempre podemos elegir el tipo de trabajo que se nos asigna, pero podemos trabajar para conseguir un entorno en el que el individuo aproveche sus puntos fuertes la mayoría de las veces. Conocer bien nuestros puntos fuertes y débiles nos ayuda a responsabilizarnos de ambos.

"Aprovechar los puntos fuertes de los empleados es más eficaz que intentar mejorar sus puntos débiles. Los puntos débiles no deben ignorarse, pero centrarse en los puntos fuertes ofrece a los directivos una mejor oportunidad de desarrollar a los individuos en el contexto de lo que son, en lugar de intentar cambiar sus personalidades."

- Gallup, Estado del directivo estadounidense, 2013

¿Cómo gestionamos las debilidades en beneficio de las personas y los equipos?

Los Roles de Equipo Belbin son grupos de comportamientos que representan las distintas formas en que podemos contribuir e interrelacionarnos en un equipo. La mayoría de las personas tienen roles preferidos (puntos fuertes que surgen de forma natural), roles manejables (los que pueden cultivarse) y roles menos preferidos (los que al individuo le cuesta desempeñar y es mejor evitar). Cada Rol de Equipo se compone de un punto fuerte y un punto débil asociado. La debilidad asociada no es nada preocupante. Es simplemente el reverso del punto fuerte: es la contrapartida de un comportamiento útil. Por ejemplo, una persona muy creativa puede ser ajena a lo que ocurre a su alrededor cuando está inmersa en una nueva idea. Alguien muy organizado puede resistirse a un cambio que perturbe sus prácticas de trabajo eficaces.

Descubrir los puntos fuertes y débiles

Para descubrir los recursos ocultos de tu equipo, empieza con los Informes Individuales Belbin. Asegúrate de que todos los miembros de tu equipo reciban los comentarios del Observador, para obtener una imagen constructiva y completa tanto de los puntos fuertes como de los débiles, y para garantizar que se pueda comprender el impacto de los comportamientos individuales en el equipo.

Puntos fuertes y débiles observados en el equipo

Esta página puede dilucidar dónde los puntos débiles del Rol de Equipo pueden estar afectando al rendimiento de un individuo.

Cuando los puntos fuertes superan a los puntos débiles asociados (en este ejemplo, para Investigador de recursos, Finalizador y Especialista), el equipo sigue beneficiándose de que el individuo desempeñe los papeles en cuestión, y pueden diseñarse estrategias para gestionar cualquier dificultad causada por los puntos débiles asociados.

Cuando las debilidades observadas superan a la fortaleza del individuo en ese papel de equipo (en este caso, para el papel de Formador), no merece la pena que el individuo intente desempeñar ese papel, y merece la pena investigar por qué se dan esos comportamientos. ¿Siente el individuo que el papel de Formador es necesario pero falta en el equipo? ¿La persona en cuestión muestra estos comportamientos sin darse cuenta? Este Informe puede dar pie a un debate y a una exploración más profunda, despersonalizando la idea de debilidad y permitiendo a los individuos desarrollar una estrategia para gestionarla. Si es necesario, la página del Informe Lista de respuestas del observador puede proporcionar más detalles sobre la naturaleza precisa de los comportamientos identificados.

Pero no sólo tenemos que ocuparnos de las debilidades asociadas a nuestros papeles preferidos. También tenemos que considerar los puntos fuertes de nuestros papeles menos preferidos, y desarrollar una estrategia para gestionar el trabajo que requiere esas contribuciones. Ahí es donde entra en juego el resto del equipo.

Desarrollar una estrategia para mitigar los puntos débiles

Para fomentar una actitud sana ante las debilidades, centrada en el equipo, las personas deben comprender que son responsables de gestionar sus debilidades y mitigar el efecto de éstas en su trabajo. En un equipo equilibrado y funcional, cada individuo aprovechará sus puntos fuertes y trabajará con los demás para garantizar que se cubren los puntos débiles de todos.

Entonces, ¿cómo se gestionan eficazmente las debilidades? Todo se reduce al respeto.

Elige a la persona adecuada.

A menos que conozcas las Funciones de Equipo de los demás miembros de tu equipo, es posible que no encuentres a la persona adecuada para asumir el trabajo en cuestión.

Los Informes de Equipo Belbin cotejan los datos individuales del Rol de Equipo para analizar cómo podría trabajar junto un equipo: quién podría ser el más adecuado para los distintos tipos de trabajo, y dónde podrían estar las lagunas o solapamientos en el equipo.

Esta información puede proporcionar pistas útiles a los miembros del equipo que busquen formar asociaciones de trabajo complementarias o establecer equipos de trabajo para una tarea o proyecto concretos.

Muéstrate dispuesto.

Lleva la tarea tan lejos como puedas, hasta el límite de tu capacidad. Esto puede implicar cultivar roles manejables, y esto ofrece una gran oportunidad de aprendizaje. Las personas que delegan demasiado y se echan atrás pronto se ganarán una reputación negativa, y es poco probable que los demás estén dispuestos a volver a ayudar en el futuro.

Anuncia por qué vas a delegar.

Explica por qué crees que la otra persona lo hará mejor. Esto demuestra que comprendes y respetas la fuerza de un rol de equipo diferente al tuyo, y es probable que sea bien recibido. Por supuesto, esto significa ser sincero contigo mismo sobre las razones para delegar. Si es sólo porque es algo que no quieres hacer, es probable que cause resentimiento.

Mantén la propiedad.

Puedes seguir siendo responsable de un asunto o proyecto aunque no seas tú quien haga todo el trabajo. De nuevo, esto demuestra que estás aprovechando los puntos fuertes del equipo, no pasándote la pelota.

Acércate a la persona de la forma adecuada.

Puesto que estás pidiendo ayuda, acércate a las personas donde están, en lugar de donde estás tú. Si te diriges a un Monitor Evaluador, preséntale las cosas de forma lógica y desapasionada, y dale tiempo para que reflexione. Si delegas una tarea en un Implementador, defínela en términos claros para que pueda formular un plan.

Permite un enfoque diferente del Rol de Equipo.

Si pides ayuda, ¡deja que tu colega haga lo suyo! Por ejemplo, si eres un Investigador de Recursos que pide a un Finalizador que revise un documento, no te quejes si se toma mucho tiempo para hacerlo y anota hasta el último detalle.

Da crédito a quien lo merece.

Por supuesto, es justo reconocer la ayuda de tus colegas cuando el proyecto tiene éxito.

Para muchos, identificar y comprender los puntos débiles -y desarrollar una estrategia para gestionarlos- es edificante. Destierra sentimientos de incapacidad, construye relaciones con los colegas y libera un tiempo precioso para trabajar y desarrollar puntos fuertes probados y latentes.

Próximos pasos

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