Cómo solucionar la cultura de estar siempre ocupado

En una cultura de estar siempre ocupado, hay un constante estado de urgencia. La suposición implícita es que altos niveles de actividad equivalen a una alta productividad.

La ocupación en sí misma se convierte en un símbolo de estatus, algo para ser admirado, lo que conduce a estrés, agotamiento y alta rotación de empleados.

Para aquellos que permanecen, la presión continua por parecer ocupados y cumplir con expectativas poco realistas probablemente tenga un impacto negativo en su bienestar, reduciendo el rendimiento individual y del equipo.

¿Por qué admiramos la ocupación?

Las culturas de estar siempre ocupado son fáciles de establecer y tienden a no ser cuestionadas en gran medida. ¿Por qué? Hay un par de efectos psicológicos en juego.

Uno es la justificación del esfuerzo. El esfuerzo puede sesgar nuestras percepciones. Cuando invertimos un esfuerzo significativo para lograr algo, le atribuimos un valor más alto para justificar nuestros esfuerzos. Entonces, si estamos pedaleando duro para pasar por nuestra bandeja de entrada y mantenernos a flote, ¡debe valer la pena, verdad?
Otro es la aversión a la ociosidad. Muchas personas temen estar ociosas o que las vean como ociosas.

Mientras que los gerentes temían que las personas pudieran relajarse cuando trabajaban desde casa en los primeros meses de la pandemia de Covid-19, lo contrario fue cierto.

Nuestra investigación demostró que la productividad aumentó. Sin embargo, la participación disminuyó.

Sea lo que sea lo que provenga de 'más hacer', no necesariamente fueron logros los que trajeron resultados positivos o afianzaron la relación entre individuos y organizaciones.

¿Dónde está el daño en la ocupación?

Una cultura de estar siempre ocupado presenta varios problemas que pueden disminuir la efectividad individual y del equipo, llevando a una cultura organizacional deficiente, estrés y agotamiento.

Con el tiempo, esto trae problemas para la línea de fondo de la empresa, ya que las prácticas laborales ineficaces, las prolongadas ausencias y la alta rotación de empleados pasan factura.

En este artículo, exploramos siete problemas con la cultura de estar siempre ocupado y cómo solucionarlos.

1. La cultura de la ocupación recompensa la actividad en lugar de los resultados

John Wooden dijo: "Nunca confundas la actividad con el logro".

Si nos enfocamos en recompensar el esfuerzo sin considerar los objetivos finales, terminaremos con una fuerza laboral que trabaja más horas, produciendo menos resultados de valor para la organización.

Por otro lado, si solo recompensamos los resultados, existe el riesgo de sofocar la innovación en favor de la productividad.

Necesitamos un enfoque equilibrado que promueva no solo la actividad individual, sino también la calidad y el impacto positivo del trabajo para el equipo y la organización en su conjunto.

Comprender los Roles de Equipo de Belbin presentes en un equipo puede ayudar con esto.

Un Implementador fuerte probablemente se centrará en la eficiencia y la productividad, enfatizando la importancia de la tarea por encima de todo. Alguien con fortalezas de Cerebro, por otro lado, necesita tener espacio para fallar (y aprender de intentos fallidos) como parte del proceso creativo.

El Círculo de Roles de Equipo proporciona una vista rápida de las fortalezas presentes dentro del equipo, para que los líderes puedan evaluar más fácilmente cómo pueden diferir el trabajo, el compromiso y las recompensas de una persona a otra.

2. El ajetreo y el presentismo suelen ir de la mano

Al otorgar valor a estar ocupado y recompensar el tiempo pasado en la silla, se elimina la confianza. ¿El resultado?

Una cultura de presencia donde las personas equiparan trabajar largas horas con trabajar eficazmente. O sienten que necesitan ser vistos haciéndolo para ser recompensados o valorados.

Según la investigación realizada por el mensajero instantáneo, Slack, el 30% del día promedio de un empleado en el Reino Unido se dedica a realizar trabajos performativos que no contribuyen a objetivos más amplios y se realizan puramente para parecer productivos.

En el mismo estudio, el 37% de los trabajadores de oficina en el Reino Unido afirmaron que su productividad se medía en función de su visibilidad en la oficina o en línea.

En un equipo híbrido, esto podría significar que los empleados sienten la necesidad de estar disponibles sin descansos ni fuera del horario laboral. Podría significar que centran la comunicación en justificar y explicar ausencias normales de la pantalla, en lugar de invertir energía en su trabajo.

Donde sea que los empleados estén trabajando, este tipo de entorno no es sostenible. Con el tiempo, el estrés y la probabilidad de agotamiento aumentan, mientras que la participación disminuye.

Belbin puede ayudar a abrir conversaciones sobre el ambiente óptimo para un individuo.

La sección 'Ambiente de trabajo' de la página 'Sugerencias de colocación' del Informe Individual de Belbin brinda consejos sobre si alguien necesita estructura o libertad, tareas planificadas o responsabilidades generales.

3. La falta de claridad en las funciones impide una colaboración eficaz

En una cultura de ajetreo, es probable que los miembros del equipo se centren en apagar incendios y gestionar su propia carga de trabajo, en lugar de levantar la cabeza para considerar el panorama general.

Esto puede llevar a una falta de claridad en las funciones y al solapamiento de responsabilidades, lo que a su vez provoca confusión e ineficacia.

El informe de Equipo Belbin se elabora cotejando los datos del rol de equipo Belbin para el equipo en su conjunto.

La página «Posibles contribuciones» ofrece sugerencias sobre quién podría realizar cada tipo de trabajo.

Esto puede dar al equipo una nueva perspectiva sobre los tipos de trabajo que están abordando, y permitirles colaborar según sus puntos fuertes. Teniendo en cuenta a Belbin, los miembros del equipo pueden recurrir a colegas con puntos fuertes concretos cuando sea necesario, en lugar de gastar un esfuerzo y una energía considerables en desempeñar sus papeles más bajos.

4. Cuando todo el mundo está siempre ocupado, la comunicación se resiente

El ajetreo a menudo significa que los miembros del equipo trabajan en silos y no tienen tiempo ni energía suficientes para comunicarse eficazmente.

Las ideas y los conocimientos no se comparten y continúan las prácticas ineficaces, lo que agrava la pesada carga de trabajo y empeora el agotamiento.

Es más, el equipo no puede aprovechar las ventajas bien documentadas de la diversidad cognitiva.

Los Roles de Equipo Belbin pueden ayudar a las personas a comprender las distintas perspectivas de su equipo y a utilizarlas de la mejor manera posible, ya sea decidiendo a quién consultar sobre un problema concreto o gestionando las interacciones.

5. La cultura del ajetreo suele estar reñida con una delegación eficaz y basada en los puntos fuertes.

Las investigaciones realizadas en EE.UU. descubrieron que la gente trabajaba más horas en los primeros meses de la pandemia, por el deseo de mantenerse ocupada.

En el proceso, generaron trabajo innecesario y alargaron el tiempo necesario para completar las tareas, empeorando así el agotamiento.

Si se valora por encima de todo ser visto como alguien con una gran carga de trabajo, hay poco margen para delegar el trabajo eficazmente, a la persona más adecuada para ello.

Cuando las personas trabajan de acuerdo con sus puntos fuertes, están seis veces más comprometidas. Y si hacen el trabajo que les resulta más natural, eso significa menos distracciones, una actividad más significativa y menos esfuerzo para conseguir resultados que satisfagan las necesidades del equipo.

Aunque no siempre sea posible delegar exactamente el tipo de trabajo que más le gusta hacer a cada persona, sí se pueden utilizar los puntos fuertes de su rol de equipo para determinar cómo puede realizarse el trabajo.

El informe Belbin Individual puede hacer precisamente eso. La página «Estilos de trabajo sugeridos» ofrece frases que las personas pueden utilizar para describir la forma en que trabajan mejor con los demás.

6. El ajetreo puede ahogar la innovación y la creatividad

Cuando los individuos están constantemente apurados, estresados o preocupados, hay poco tiempo y espacio para el pensamiento innovador o el enfoque.

A menudo glorificamos el 'multitarea' a expensas del 'trabajo profundo' o la atención sostenida a tareas complejas.

Los Roles de Equipo de Belbin pueden ayudarte a identificar qué miembros del equipo en particular podrían necesitar este tipo de apoyo.

Los Cerebros fuertes necesitan mucho tiempo para pensar en problemas difíciles y encontrar nuevas ideas.

Aquellos con fortalezas Especialistas necesitan la oportunidad de concentrarse en un tema en profundidad, para desarrollar y mantener la experiencia que el equipo necesita.

Los informes individuales Belbin identifican dónde se encuentran las fortalezas de cada persona. Estos datos se pueden recopilar en un informe de equipo para que puedas ver cómo cada persona contribuye al equipo.

Si al equipo le falta aportación creativa o no dedica tiempo al trabajo profundo, mirar a los Cerebros y Especialistas del equipo respectivamente podría ser un buen punto de partida.

¿Se están tomando medidas para asegurar que haya tiempo y espacio para este tipo de trabajo? ¿Se les están ofreciendo suficientes oportunidades al equipo para generar nuevas ideas a través de la discusión y la experimentación? ¿Hay momentos en los que pueden poner un cartel de 'No molestar' para lograr concentración?

¿Qué estrategias permitirían que aquellos que buscan desempeñar esos roles puedan cumplirlos?

7. Las cargas de trabajo no son sostenibles

Si todos están constantemente ocupados, tal vez sea hora de preguntarse: ¿son realistas las expectativas?

A menudo nos enfocamos en los parámetros de una descripción de trabajo, pero incluso si el trabajo parece manejable en papel, puede causar agotamiento si requiere que alguien juegue con sus debilidades de manera regular, o cumpla con muchas contribuciones de Roles de Equipo de una vez o a un nivel muy alto.

Los informes de Trabajo Belbin pueden ayudar a determinar qué comportamientos específicos se requieren para un trabajo, para que puedas identificar a la mejor persona para hacerlo, ya sea que estés construyendo un equipo de proyecto o reclutando externamente para un puesto.

Como parte del proceso, el gerente de línea (o quien sea responsable del trabajo) completa el Inventario de Requisitos del Trabajo, seleccionando los atributos que son más importantes para el éxito en el rol.

Cuando esto se completa en conjunto con otros actores clave, puede provocar discusiones importantes y resolver conflictos sobre lo que realmente implica el trabajo.

Si lo deseas, el informe de Trabajo resultante se puede comparar con los datos de Roles de Equipo de un individuo para producir un informe de Comparación de Trabajo, que brinda una visión general de qué tan bien podría encajar la persona en cuestión con el trabajo, en términos de Roles de Equipo.

Empieza por arriba

Necesitamos dejar de glorificar la ocupación. Los Roles de Equipo de Belbin pueden ayudar a superar los desafíos planteados por una cultura de ocupación, y todo comienza con líderes y gerentes.

Si los empleados sienten que necesitan ser vistos como ocupados para justificar su existencia o obtener recompensas, el rendimiento sufrirá.

Por otro lado, cuando confiamos en los individuos al permitirles jugar con sus fortalezas y delegar en consecuencia, aumenta la participación y los resultados. Una mayor claridad de roles y entornos de trabajo optimizados y de apoyo nos ayudan a gestionar las cargas de trabajo de manera más efectiva.

¿Estás listo para liberar a tu equipo de la sobrecarga de trabajo? Contáctanos hoy mismo para obtener más información.

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