En 1965, el Dr. Bruce Tuckman realizó un trabajo pionero sobre dinámica de grupos en Ohio. El resultado de este trabajo es conocido como el modelo Tuckman. Un par de años después, en 1967, el Dr. Meredith Belbin comenzaba su investigación sobre el comportamiento de los equipos en Henley.

Tuckman estudió los equipos desde su formación hasta la finalización de una tarea e identificó las etapas cruciales en el ciclo de vida de un equipo. Es conocido como el modelo de desarrollo de equipos Tuckman. Por otra parte, las observaciones de Belbin revelaron nueve Roles de Equipo que describen formas de contribuir e interrelacionarse en un equipo.

Entonces, ¿cómo encajan estos dos modelos? ¿Qué sucede en términos de Roles Belbin a medida que un equipo cambia? ¿Qué se puede hacer para conseguir el éxito en cada etapa del modelo Tuckman?

During this stage, team members behave independently. They’re just getting to know one another, so there may be politeness and goodwill, but mutual trust hasn’t yet been established. Discussion is likely to focus on defining the scope of the task in hand, and how to approach it. The team relies on a leader for guidance and direction.

Fase 1: Forming (Formación)

Durante esta primera etapa del modelo Tuckman los miembros del equipo se comportan de forma independiente. Aún se están conociendo unos a otros por lo que en genaral hay cortesía y buena voluntad. Sin embargo, la confianza mutua aún no se ha establecido. Las discusiones probablemente se centren en definir el alcance de la tarea en cuestión y cómo abordarla. El equipo depende de un líder para su orientación y dirección.

En términos Belbin, el equipo necesita…

… conocer las fortalezas y debilidades de los demás. Sin embargo, aún no han trabajado juntos lo suficiente como para poder darse feedback entre ellos sobre los Roles de Equipo Belbin. Completar el Círculo de Roles puede ser una manera muy visual y efectiva para hacerse una idea de la distribución de roles dentro del equipo. Un buen Coordinador puede aunar al equipo e identificar cómo puede contribuir cada persona.

Hay riesgo de que…

… los miembros del equipo no quieran abordar temas difíciles por temor a causar conflicto. Los Cohesionadores en particular pueden sentirse incómodos con las discusiones, pero esta parte del proceso es crucial para el éxito del equipo. Los Finalizadores y Especialistas pueden tender a querer profundizar en las discusiones o llevarlas a un nivel muy detallado demasiado pronto.

Fase 2: Storming (Enfrentamiento/Conflicto)

Los miembros del equipo comienzan a sugerir ideas y a competir entre sí. La gente comienza a formarse una opinión sobre el carácter de los demás en el equipo. Durante este etapa las relaciones se pueden crear o romper. Los desacuerdos y los choques de personalidad deben resolverse. De lo contrario, la motivación disminuirá. Por otro lado, si el equipo está demasiado concentrado en alcanzar el consenso, podría acordar un plan defectuoso simplemente para mantener al equipo unido.

En términos Belbin, el equipo necesita…

… Cerebros para generar nuevas ideas y Monitores Evaluadores para analizarlas objetivamente. Los Informes de Relaciones Laborales pueden detectar áreas de conflicto potenciales entre individuos, aportando el punto de partida de una conversación que les puede llevar hacia su resolución. Los Cohesionadores también pueden ayudar a construir las relaciones internas. En el lado opuesto, los Impulsores con su modo de comportarse franco y directo pueden evitar que el Coordinador se involucre demasiado en la política del equipo. Además ayudarán a que el debate pase de las ideas a los resultados.

Hay riesgo de que…

… demasiados Cerebros puedan competir por sus ideas. O bien sentirse desmotivados por el Monitor Evaluador quien señalará los inconvenientes de sus ideas. Por otra parte, los Impulsores son muy útiles pero deben desenvolverse con precaución en esta etapa. Si su afán por competir los vuelve agresivos o conflictivos, deberá tratarse la situación para garantizar que se consolidan unas buenas relaciones internas.

The team begins to suggest ideas and compete with one another. People begin to form opinions about the characters of others in the team, so relationships can be make or break at this stage. Disagreements and personality clashes must be resolved, or it can lower motivation. On the other hand, if the team is too focused on consensus, they may agree on a flawed plan simply in order to keep the team together.
There is greater agreement and consensus in decision-making. Roles and responsibilities are made clear and the team moves towards more harmonious working practices. Discussion centres around the development of working processes. The team is more aware of competition and a greater spirit of co-operation emerges.

Fase 3: Norming (Normalización)

En esta fase del modelo Tuckman existe un mayor acuerdo y consenso en la toma de decisiones. Los roles y las responsabilidades se aclaran y el equipo avanza hacia prácticas de trabajo más armoniosas. El debate se centra en el desarrollo de procesos de trabajo. El equipo es más consciente de la competencia y emerge un mayor espíritu de cooperación.

En términos Belbin, el equipo necesita…

… una comprensión clara de quién debería hacer qué. Conocer las fortalezas y debilidades en términos de Roles de Equipo permitirá que el líder, y otros miembros del equipo, identifiquen rápidamente quién encaja mejor en cada tipo de tarea y cuándo se necesita cada contribución. Los Coordinadores serán buenos facilitando la toma de decisiones en grupo. Los Implementadores ayudarán a planificar procesos eficientes, aportando fiabilidad y estructura. Los Investigadores de Recursos serán necesarios para salir del equipo y obtener información sobre la competencia.

Hay riesgo de que…

… Los Cerebros puedan alterar el buen funcionamiento del equipo al tratar de interesarles en una nueva idea cuando el trabajo ya está en marcha. En esta etapa, es posible que los Cerebros prefieran pasar a otro equipo donde puedan participar de nuevo en las etapas iniciales.

Fase 4: Performing (Desempeño)

Esta etapa del modelo Tuckman es una fase de alto rendimiento. El equipo entiende su propósito y sus objetivos y está motivado. Los miembros del equipo son autónomos. Además pueden manejar la toma de decisiones sin la presencia del líder, de acuerdo con los criterios acordados. Los desacuerdos se pueden resolver positivamente dentro del equipo.

En términos Belbin, el equipo necesita…

… seguir utilizando el lenguaje y la comprensión que Belbin aporta para garantizar que continúa en la ruta para convertirse en un Equipo de Alto Rendimiento.

In this era of high performance, the team understands its purpose and goals, and is motivated and knowledgeable. Team members are autonomous and are able to handle decision-making without the leader present, according to agreed criteria. Disagreements can be positively resolved within the team.
Now that the team has worked together for a while, perhaps now is the time to introduce Observer Assessments – do individuals present a clear Team Role image, or does the team notice different strengths than those they see themselves? This stage is when new goals and plans are made, ensuring that the past contributions of both individual and team are fully identified and recognised.

Fase 5: Adjourning (Finalización/Disolución)

Ahora que los miembros del equipo han trabajado juntos durante un tiempo, tal vez es el momento de introducir Evaluaciones de Observadores: ¿las personas tienen una imagen clara de sus Roles de Equipo? ¿O el equipo percibe diferentes fortalezas que las que perciben ellas mismas? En esta etapa se trazan nuevos objetivos y planes, asegurando que las contribuciones pasadas tanto de las personas como del equipo estén completamente identificadas y reconocidas.

El salto hacia el desempeño

Los equipos pueden expandirse, reclutar más miembros y aprovechar sus éxitos. O pueden disolverse después de la finalización exitosa de un proyecto.

Pero ese es el mejor escenario. Muchos equipos se estancan y terminan repitiendo las dos primeras etapas del modelo Tuckman una y otra vez. Especialmente si no se reúnen con frecuencia en persona.

El lenguaje de los Roles de Equipo Belbin puede acelerar el proceso para que los equipos pasen de una etapa a la siguiente, al brindar a los miembros del equipo información mutua y sobre las contribuciones necesarias para que el equipo avance en su objetivo. Este marco de referencia común permite a las personas involucrarse, expresar sus preferencias, explicar cómo trabajan mejor y resolver conflictos entre ellas. Esto es inestimable si los miembros de un equipo nunca han trabajado juntos antes. O si existe un escenario «nuevo» frente a uno «viejo”. Belbin es siempre un gran regulador y aporta cohesión al equipo.

 

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