En los últimos años, el cambio de lugar de trabajo nos ha hecho cuestionarnos cómo trabajamos.
Muchas cosas han cambiado para muchos equipos. Aunque el trabajo en equipos virtuales bajo presión ha presentado su buena dosis de desafíos, también ha habido oportunidades para instigar nuevas estrategias y adoptar enfoques más flexibles del trabajo. Muchos de nosotros hemos aprovechado y cultivado habilidades que no sabíamos que poseíamos. Mientras abordamos la necesidad de cambio, es hora de volver a examinar cómo enfocamos la delegación.
Tradicionalmente, la delegación ha ido por líneas jerárquicas.
Los managers delegan en sus equipos, no al revés. A menudo pensamos -aunque sea implícitamente- en términos de «derecho a delegar»: las implicaciones son que la delegación se asocia con el estatus y está infligiendo algo negativo a la persona en la que se delega el trabajo. Los compañeros pueden pedirse favores mutuamente para hacer el trabajo, pero la mayoría de las veces esto se expresa en términos mucho menos formales.
Pero, ¿y si cambiáramos nuestra forma de ver la delegación?
Para que un equipo funcione eficazmente es necesario delegar de forma meditada. Esto significa pensar más allá de las descripciones de los puestos y reconocer las diferencias individuales de comportamiento. En términos de Belbin, cada uno tiene sus puntos fuertes y débiles en los Roles de Equipo (la otra cara de esos puntos fuertes). Tenemos papeles preferidos (los que desempeñamos fácilmente, incluso de forma natural), papeles manejables (a los que podemos recurrir cuando sea necesario y cultivar si es conveniente) y papeles menos preferidos (los que es mejor evitar).
Para que el equipo tenga éxito, sus miembros deben aspirar a pasar el mayor tiempo posible trabajando en sus papeles preferidos, ya que esto multiplica por seis el compromiso y aumenta el rendimiento tanto individual como del equipo. El trabajo no siempre acabará en la mesa adecuada de buenas a primeras, así que esto significa delegar allí donde otros no sólo harían mejor su trabajo, sino que incluso podrían disfrutarlo.
Delegar una «clase» de trabajo
En su libro Los Roles de Equipo en el Trabajo, el Dr. Meredith Belbin dice lo siguiente:
La delegación no se refiere aquí simplemente a una descarga en el volumen de trabajo y la responsabilidad que conlleva, sino a la elección de qué delegar y qué conservar. No debes delegar aquellas cosas que se te dan bien hacer. Delegas en un campo en el que tu fuerza es escasa.
Al delegar el trabajo asociado a determinados roles del equipo, en esencia puedes dar la responsabilidad sobre esos roles del equipo a otras personas. La delegación consiste en asignar la responsabilidad de un tipo de trabajo para el que es fundamental un determinado rol del equipo. Esto sigue permitiendo mantener una relación cara a cara e interactiva con la persona que ahora asume esa responsabilidad.
Lejos de recoger retales aquí y allá, la delegación en términos de Roles de Equipo consiste en definir una «clase de trabajo» e identificar a la persona adecuada para asumirlo. La responsabilidad recae en el delegante a través de la relación de trabajo que se establece.
Por supuesto, la única forma de identificar a la persona más adecuada para cada clase de trabajo en estos términos es que cada uno comprenda -y sea capaz de articular- sus propios puntos fuertes de comportamiento, y los puntos fuertes de quienes le rodean, rellenando un cuestionario Belbin y recibiendo el Informe Individual Belbin y el Informe de Equipo Belbin respectivamente.
Estos Informes ayudan a facilitar el debate sobre quién puede ser más adecuado para qué tipo de trabajo, y cómo se gestionará equitativamente la carga de trabajo dentro del equipo. Con estos conocimientos, cada miembro del equipo dispone de una red de recursos a la que recurrir.
Pasar a la delegación basada en puntos fuertes
¿Qué pasa si eres nuevo? ¿Junior? ¿Y si conoces tus puntos fuertes Belbin pero los demás no? ¿Cómo introducir la delegación basada en puntos fuertes? En primer lugar, es importante que seas consciente de tu lenguaje. Demuestra que sigues siendo responsable, pero que buscas ayuda con un aspecto concreto del trabajo, y que crees que el enfoque de la otra persona podría ser la clave.
Si el trabajo requiere tus funciones manejables, demuestra que tienes ganas de aprender nuevas habilidades, pero que necesitas un poco de orientación. Si está entre tus funciones menos preferidas, pregunta si hay algo más que puedas asumir a cambio. En el caso de los nuevos en el trabajo, hay que encontrar un equilibrio entre perfeccionar los puntos fuertes clave y ser receptivo a probar cosas nuevas.
Cuidado Coordinadores y Finalizadores
Hay dos Roles de Equipo en particular para los que la delegación puede resultar un problema espinoso. Los coordinadores son expertos en detectar talentos e influir en los demás: en resumen, son buenos consiguiendo que los demás hagan lo que ellos quieren. Pero esto puede ir demasiado lejos.
Si los Coordinadores delegan demasiado, es probable que los demás en el equipo piensen que son perezosos y se resientan. Los Coordinadores fuertes se preguntan por qué delegan. Si es realmente en beneficio del equipo, la adecuación entre la persona y el trabajo debería ser fácil de justificar, tanto ante sí mismos como ante los demás. Si es por motivos personales o políticos, se trata de un comportamiento manipulador y debe ser denunciado.
Los que terminan tienen el problema contrario: a menudo no están dispuestos a delegar porque creen que los demás no compartirán su meticulosa atención al detalle o su compromiso con la calidad del producto final. Por ello, suelen asumir cargas de trabajo inmanejables e incluso pueden buscar (o aceptar) trabajos que no se ajustan a su enfoque conductual. En los equipos virtuales, este problema puede agravarse si las cargas de trabajo no se controlan de cerca.
De nuevo, la comprensión de los Roles de Equipo es clave. Si los demás miembros del equipo conocen este atributo de comportamiento, estarán mejor informados, y podrán preguntarse si quieren delegar porque el trabajo requiere un Completer Finisher, o porque saben que el Completer Finisher asumirá el trabajo.
En particular, los managers deben procurar que los Finalizadores no participen en la fase inicial de un proyecto (en la que es poco probable que su contribución sea positiva) y deben gestionar los plazos con cuidado, comprobando periódicamente que se avanza con firmeza.
Un intercambio justo
Cuando se considera en términos de puntos fuertes, la delegación deja de ser una cuestión de jerarquía y de «descargar» grandes cargas de trabajo sobre los demás, y se convierte en una cuestión de cómo hacer que todas las piezas del puzzle encajen. Lo ideal sería que cada persona del equipo acabara realizando más trabajo del que le interesa, y que se sintiera más segura a la hora de pedir ayuda a los demás cuando fuera necesario.
Para ayudar a tu equipo a delegar más eficazmente, consulta nuestra serie completa de Informes Belbin. Belbin es una herramienta práctica que puede hacer que los equipos trabajen con más eficacia. Para saber más sobre las numerosas aplicaciones de Belbin (incluidos los Informes de retroalimentación y el uso de Belbin para mejorar el rendimiento del equipo), ¿por qué no asistes a una de nuestras jornadas prácticas o nos llamas?
