Belbin en la contratación: contratar por comportamiento, formar por conocimientos

Los trabajadores más cualificados están menos comprometidos

En "El estado del lugar de trabajo en el mundo", Gallup informa:

"En EE.UU. y Canadá, los índices de compromiso tienden ligeramente a la baja con los mayores niveles de estudios de los empleados [...] En ambos países, los trabajadores con estudios universitarios tienen menos probabilidades que los que sólo tienen estudios secundarios de estar totalmente de acuerdo con la afirmación: 'En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer cada día'".

Esto plantea la pregunta...

¿Por qué alguien a quien se contrata por sus aptitudes o cualificaciones específicas no puede hacer lo que mejor sabe hacer?

Cualquiera que se haya enfrentado a un programa de orientación profesional en la escuela o la universidad sabrá que prescribir carreras basadas únicamente en las cualificaciones y las aptitudes duras suele producir resultados impredecibles.

Sin embargo, a menudo, las descripciones de puestos de trabajo se elaboran teniendo en cuenta únicamente estos factores.

En Belbin, adoptamos un enfoque diferente

Durante su extensa investigación sobre los equipos y su experiencia en la industria, el Dr. Meredith Belbin definió dos elementos distintos en el proceso de contratación y selección: "elegibilidad" e "idoneidad".

• Elegibilidad - incluye todo lo que puede cubrirse con un CV o en una entrevista: aptitudes y cualificaciones, experiencia relevante, referencias y rendimiento en la entrevista.
• Idoneidad: es menos tangible. Incluye la aptitud para el puesto, la versatilidad (una actitud de "puedo hacerlo") y la adecuación conductual (rol de equipo) al puesto en cuestión.

Surgieron ciertos patrones cuando observó el papel de las aptitudes duras y las inclinaciones de comportamiento a la hora de adecuar a las personas a los puestos de trabajo:

Inadaptados totales

Los que no eran ni aptos ni adecuados tendían a reconocer el hecho y seguir adelante.

Inadaptados

Los que poseían las cualificaciones pero no las tendencias de comportamiento a menudo se quedaban estancados. A menudo se mostraban a la defensiva y resentidos por tener que dejar un trabajo para el que estaban cualificados sobre el papel, pero eran incapaces de desempeñar el papel debido a otros factores que no se habían tenido en cuenta durante el proceso de contratación.

Ajuste ideal

Las personas que poseían tanto las cualificaciones como los comportamientos adecuados para el puesto parecerían encajar perfectamente. Sin embargo, Meredith descubrió que no solían durar mucho en el puesto. Como no había ningún reto real ni curva de aprendizaje, estos candidatos solían ver el puesto como un trampolín y se iban a pastos más verdes.

Adecuados, pero apenas aptos: el "ajuste sorpresa

Los que carecían de aptitudes duras pero poseían los comportamientos adecuados tendían a encajar mejor en el puesto. A diferencia de los "aptos ideales", veían nuevos retos y oportunidades de desarrollo.

En otras palabras, Meredith dedujo que la elegibilidad no sólo no garantizaba una buena adecuación al puesto, sino que podía llegar a impedirla. Los directivos, poco dispuestos a confrontar a los candidatos debidamente cualificados con la idea de la falta de idoneidad, a menudo optaban por dejar que los perros durmieran.

La gente puede formarse para aprender nuevas habilidades, siempre que haya suficiente interés, aptitud y motivación

Está claro que determinados puestos de trabajo exigen cualificaciones específicas y que se requiere un conjunto general de aptitudes.

Sin embargo, tendemos a sobrevalorar a los candidatos que ya poseen las aptitudes duras que buscamos y pasamos por alto a los "semielegibles": aquellos que, con formación y experiencia en el puesto, podrían durar más en él, convertirse en colaboradores valiosos y obtener más realización del mismo.

Desempeñarse "en el puesto" (en lo que se refiere a los puestos de equipo) proporciona una inyección de confianza, mientras que identificar las necesidades de formación -y, lo que es más importante, proporcionar la formación necesaria- permite a las personas crecer en el puesto.

Si no puedes cambiar a la persona, cambia a la persona

Todos tenemos Roles de Equipo "manejables", es decir, comportamientos que podemos cultivar para ayudarnos a desempeñar una función concreta. Sin embargo, rara vez se producen cambios sustanciales en el comportamiento de un rol de equipo. Y, según las conclusiones del Dr. Belbin, un candidato inadecuado nunca proporciona el ajuste ideal entre la persona y el puesto de trabajo, independientemente de lo buena que pueda parecer esa persona sobre el papel.

Si alguien no rinde en un puesto determinado, vale la pena preguntarse si podría ser más adecuado para otro papel funcional dentro de la organización.

Bob Penney, director general de Mercatius Ltd utiliza Belbin ampliamente para la selección de personal. Observa que, cuando se trata de la matriz de elegibilidad-aptitud,

Cuando alguien llega a la esquina superior derecha, haces el cuadrado más grande o lo mueves a un nuevo cuadrado".

Los informes Belbin están diseñados para facilitar y fundamentar la toma de decisiones en materia de contratación, como parte de un proceso rico y completo.

Aunque no proporcionan un "sí" o un "no" definitivos (por supuesto, el proceso de contratación de cada organización es demasiado complejo y lleno de matices para ello), ofrecen una fuente adicional de información, así como orientación y asesoramiento sobre cómo hacer las preguntas adecuadas para establecer la adecuación al rol del equipo.

Próximos pasos

Ponte en contacto con nosotros hoy mismo para saber cómo puede ayudarte Belbin a avanzar hacia una estrategia de contratación más imparcial y basada en los puntos fuertes.

Nuestro agradecimiento a Bob Penney por su contribución a este artículo.