Ascendido a la incompetencia: el auge de los gerentes accidentales

Ascendido a la incompetencia: el ascenso de los directivos accidentales

Según una investigación reciente del Chartered Management Institute (CMI), el 82% de los nuevos directivos del Reino Unido son «directivos accidentales», que asumen el cargo sin formación en gestión.

Y ésta es una estadística con un efecto real y perjudicial sobre el compromiso de los empleados, el rendimiento de la inversión y, más ampliamente, los resultados económicos en el Reino Unido. La gente abandona en masa a los «malos jefes», alegando malas relaciones con los superiores y culturas tóxicas en el lugar de trabajo, algo que la formación en gestión ha demostrado mitigar.

¿Por qué es tan frecuente este fenómeno? ¿Qué necesitamos realmente de los directivos? ¿Cómo podemos identificar mejor el «material directivo» y cómo ayudamos a los que ya ocupan ese puesto?

¿Por qué tenemos tantos «directivos accidentales»?

En muchas organizaciones -desde luego, en las jerarquías tradicionales- la dirección se considera una recompensa por el buen rendimiento en un campo determinado, en lugar de un trabajo totalmente distinto que confiere nuevas responsabilidades y requiere un conjunto de aptitudes distinto.

Como consecuencia, se asciende a las personas hasta su «nivel de incompetencia», fenómeno conocido como Principio de Peter.

Sus aptitudes y capacidades ya no se ajustan a los requisitos del puesto, y trabajar más -haciendo más de lo que hicieron para llegar allí- a menudo no ayuda.

En términos de Rol de Equipo

Entonces, ¿qué ocurre en cuanto a los comportamientos de los Roles de Equipo Belbin cuando alguien asciende a incompetente?

Supongamos que nuestro vendedor de éxito obtiene una puntuación alta en los papeles de Investigador de Recursos y Cohesionador.

Le encantará salir y conocer a nuevos clientes potenciales y, en cambio, podría encontrarse «atrapado» en la oficina en reuniones individuales con los miembros de su equipo.

Las mismas características de Cohesionador que les ayudaron a entablar relaciones con los clientes podrían dificultarles la toma de decisiones potencialmente divisivas en situaciones de crisis.

Panorama general

Otra situación habitual es la del Especialista que conoce su propio tema a la perfección, pero que prefiere trabajar solo y no está acostumbrado a ir más allá de su especialidad para tener en cuenta el panorama general.

Mientras que otros pueden consultar al Director especialista por su experiencia, a menos que el Director también tenga una puntuación alta en la función de Coordinador, puede que le resulte más difícil adoptar una visión amplia y crear consenso en el equipo.

¿Qué necesitamos que hagan los directivos?

Los gestores son el vínculo crítico entre la estrategia organizativa y su ejecución con éxito, traduciendo las directrices de liderazgo a los equipos sobre el terreno.

Son responsables de llevar al equipo de un punto a otro, organizar los recursos, delegar el trabajo y solucionar los problemas. También deben desarrollar y entrenar a quienes dirigen, atendiendo a las necesidades, las relaciones y el rendimiento de su equipo.

Según Gallup, el 70% de la variación en las puntuaciones de compromiso de los empleados es atribuible a los directivos y a la eficacia con que guían a sus equipos. En otras palabras, son los directivos quienes transforman los equipos.

Los buenos directivos implican a su gente permitiendo que cada persona aproveche sus puntos fuertes y delegando el trabajo de la forma que mejor beneficie al equipo y a la organización en su conjunto.

Con Belbin, los directivos pueden:

1. Identificar y articular sus contribuciones al Rol de Equipo, para comprender mejor cómo utilizarlas para desarrollar un estilo de dirección basado en los puntos fuertes.

Para ello, los directivos deben completar el Inventario Belbin de Autopercepción y recibir un informe Belbin Individual.

Proporcionar información

2. Pide a su equipo que proporcione comentarios de Observador como parte del ejercicio Belbin.

Esto ofrece una imagen más completa, aumenta la autoconciencia del directivo y le permite formular su propia estrategia de desarrollo personal.

¿Existen diferencias entre los puntos fuertes que percibe el propio directivo y los que ve el resto del equipo? ¿Cómo puede el directivo utilizar esta información para ser más eficaz en su función?

Conocer al equipo

3. Conocer los puntos fuertes del Rol de Equipo presentes en su equipo utilizando el informe Belbin de Equipo, para que los directivos sepan a quién implicar en cada fase de un proyecto y puedan delegar en función de los puntos fuertes.

Las personas se comprometen seis veces más cuando trabajan según sus puntos fuertes. Belbin es una poderosa herramienta en el arsenal del directivo, que le permite cultivar el talento y delegar con mayor eficacia. Esto, a su vez, conduce a un mayor compromiso, una menor rotación de personal y un mayor retorno de la inversión.

4. Utiliza el lenguaje de los Roles de Equipo Belbin para ayudar a fomentar unas relaciones de trabajo saludables, abordar los problemas de rendimiento y despersonalizar y resolver los conflictos en el equipo.

Los equipos siempre están evolucionando, por lo que las soluciones puntuales que suenan prometedoras en un día de trabajo no siempre se mantienen.

Belbin es un lenguaje común que puede utilizarse para describir y delegar el trabajo, y para ayudar con los muchos retos a los que se enfrentan los directivos, ya sea discutiendo el rendimiento o diagnosticando y abordando las relaciones de trabajo difíciles.

Descripción del puesto

El informe de Puesto Belbin puede ayudar a quienes contratan a especificar sus requisitos en términos de Rol de Equipo, produciendo una descripción conductual del puesto que puede acompañar a la lista de comprobación de aptitudes.

El perfil de Rol de Equipo del puesto puede compararse con los Roles de Equipo de tus candidatos, para que puedas ver el grado de ajuste en términos de comportamiento y abrir un debate sobre la idoneidad de la persona para el puesto.

Cuando se elige a un candidato, esta información puede utilizarse para desarrollar una estrategia de crecimiento del nuevo directivo en el puesto, teniendo en cuenta sus puntos fuertes y las áreas en las que podría necesitar ayuda -del equipo o de sus superiores-.

Esto puede ayudar a evitar los costosos errores asociados a la promoción por incompetencia, que pueden dañar el compromiso individual y del equipo, y perjudicar el rendimiento empresarial.