En colaboración con Team Alchemy (TA) Nueva Zelanda, Belbin analizó 20 equipos y managers de House of Travel, la mayor empresa privada de viajes de Nueva Zelanda.

El objetivo era cuantificar el trabajo en equipo y la colaboración eficaces mediante métricas claras, dinámicas y basadas en datos, con vistas a construir una cultura positiva para las personas y orientada a los resultados.

Cada uno de los equipos y sus managers completaron el análisis Alquimia de Equipo (que los medía según criterios de rendimiento internos y externos) y el proceso Belbin, que medía sus contribuciones en términos de los nueve Roles de Equipo Belbin.

El trasfondo - Team Alchemy y los datos

El modelo Team Alchemy identifica seis elementos clave para un trabajo en equipo eficaz.

Se denominan y definen del siguiente modo:

  • Resultados del equipo - Ética del rendimiento. Ética de equipo. Reconocimiento de las contribuciones.
  • Rendición de cuentas - Alto nivel de exigencia. Uso de hitos para supervisar, revisar y reflexionar sobre el rendimiento. Afrontar la realidad.
  • Dirección - Claridad y alineación. Orientación a la acción. Compromiso con la ejecución.
  • Diálogo - escucha activa y franqueza. Estructura y procesos sólidos. Uso de la tensión constructiva.
  • Confianza y respeto - Dar confianza sin ganársela. Respeto mutuo. Creer a través de la acción.
  • Colaboración - Fuerte orientación hacia el exterior. Comprometerse proactivamente con las principales partes interesadas. Utilizar circuitos de retroalimentación.

Análisis de los datos

  • Se recopilaron las puntuaciones de los equipos para cada uno de los elementos de Team Alchemy (TA) y se obtuvo una puntuación general de rendimiento en TA.
  • Se identificaron los equipos del cuartil superior e inferior. Se estudiaron los patrones de comportamiento de los gerentes y equipos con mayor y menor rendimiento.
  • A continuación, se examinaron las características Belbin de los equipos junto con cada uno de los elementos individuales de Team Alchemy, para identificar posibles patrones o puntos de interés.

Hallazgos y Observaciones - un enfoque en los gerentes

Los gerentes de mayor rendimiento conocen sus fortalezas y contienen sus debilidades.

Los miembros del equipo dieron feedback sobre sus gerentes utilizando la Evaluación de Observadores de Belbin, un cuestionario que pregunta sobre los comportamientos positivos y negativos de los Roles de Equipo que los miembros del equipo observaron en sus gerentes.

Se observaron algunas diferencias de comportamiento notables entre los gerentes de los equipos del cuartil superior y los del cuartil inferior.

En promedio, los gerentes del cuartil superior obtuvieron el 91.5% de sus puntuaciones a partir de palabras y frases positivas de los Observadores, en comparación con el 86% de los gerentes del cuartil inferior.

Esto sugiere que los gerentes con mejor desempeño fueron los más capaces de articular (y desempeñar) sus fortalezas, al mismo tiempo que gestionaban sus debilidades. Aunque su percepción de sus propias fortalezas no coincidía exactamente con las que su equipo observaba, esto indica un grado de autoconciencia al desempeñar diferentes roles y contener los posibles efectos negativos del comportamiento en el equipo.

También es importante señalar que algunas características que denotan debilidades permitidas seguían siendo evidentes, incluso entre los mejores desempeños. Esto confirma un principio de la teoría de Belbin: aunque es importante ser consciente de las debilidades y buscar mitigarlas, a menudo resulta contraproducente gastar mucha energía tratando de gestionar todos los rastros de estos comportamientos potencialmente negativos.

La consistencia es clave en la gestión

Estudiamos con más detalle las características de comportamiento de los gerentes.

Según sus equipos, los gerentes con mejor desempeño tendían a ser fiables, seguros y conscientes de las prioridades, mientras que los gerentes con menor desempeño eran vistos con mayor frecuencia como impulsivos e indecisos. Esto sugiere que la consistencia es una característica importante del liderazgo en la cultura organizacional de House of Travel.

Gerentes: en busca de un experto en la materia

Sin embargo, las puntuaciones de los gerentes en el Inventario de Auto-Percepción de Belbin (sus opiniones sobre sus propias fortalezas) contaron una historia diferente. Muchos gerentes parecían aspirar a ser vistos como Especialistas, expertos en una materia. De hecho, la puntuación percentil promedio para Especialista basada en la Auto-Percepción fue del 69,2.

Sin embargo, los gerentes del cuartil superior obtuvieron las puntuaciones más altas para Implementador, Coordinador y Trabajador en Equipo cuando se tenían en cuenta las opiniones de los Observadores (las del resto del equipo).

Esto sugiere que un enfoque de "equipo primero" (junto con la capacidad de organizar tanto a las personas como las tareas) eran cualidades "en demanda" para los gerentes de House of Travel.

"The HoT leaders had the courage to take teamworking and cross team collaboration to a level most organisations don’t. There is a new expectation now around what 'good' looks like."

– Bruce Herbert, Team Alchemy

Hallazgos y Observaciones - un enfoque en los equipos

Características clave para un alto rendimiento del equipo

Los equipos de mayor rendimiento eran más propensos a ser confiados y relajados, y a corregir errores. Una de las mayores diferencias entre los equipos de mayor y menor rendimiento fue su disposición a adaptarse: los mejores intérpretes obtuvieron puntuaciones significativamente más altas para esta característica.

En general, la lista de palabras del observador muestra dos imágenes distintas de la funcionalidad del equipo. Aunque los equipos de alto rendimiento temían el conflicto, parece que se comunicaban más y tal vez podían resolver problemas y detectar errores que de otro modo podrían haber comprometido el éxito.

Del mismo modo, aunque los de mejor desempeño eran más propensos a ser indecisos, su disposición a adaptarse parece haber contrarrestado esto, mientras que los de menor rendimiento eran más propensos a ser considerados escépticos e inflexibles.

Esto sugiere que los enfoques variados de los equipos hacia los desafíos desempeñaron un papel clave en la determinación de los resultados. Los equipos ganadores estaban dispuestos a discutir y adaptarse cuando el camino por delante no estaba claro, mientras que los menos exitosos eran inflexibles, con una agrupación de palabras del observador que indicaban más desconfianza dentro del equipo.

La importancia de gestionar las debilidades en los equipos

Al igual que sucedía con los gerentes, la proporción de fortalezas observadas frente a debilidades era más favorable para los equipos de alto rendimiento: 90.2%:9.8% para el cuartil superior, en comparación con 85.7%:14.3% para el inferior.

Debería mencionarse la misma advertencia que se señaló para los gerentes: según la teoría de los Roles de Equipo, el objetivo no es eliminar todo rastro de debilidades, sino ser consciente de ellas y buscar mitigar aquellos comportamientos perjudiciales que puedan amenazar el éxito del equipo.

Tamaño del equipo

En promedio, los equipos del cuartil superior eran un 10% más pequeños que sus contrapartes del cuartil inferior. Según la teoría de Belbin, los equipos más pequeños funcionan mejor porque cada persona puede contribuir con varios comportamientos de Roles de Equipo, al tiempo que mantiene la responsabilidad y permite que todas las voces sean escuchadas.

Equilibrio en el equipo

Los equipos más exitosos tendían a tener más Ejemplos Fuertes, y en más Roles de Equipo.

Un Ejemplo Fuerte de un Rol de Equipo es alguien que, para el rol en cuestión: está en o por encima del percentil 80, tiene un buen nivel de acuerdo entre la Auto-Percepción y las opiniones del Observador, y muestra considerablemente más comportamientos positivos que negativos. Esto les permite hacer una contribución de manera efectiva y con claridad, y ayuda a otros a saber qué tipo de contribución esperar.

Estos resultados indican que los equipos con una mayor diversidad de comportamiento - y claridad de contribución - superaron a aquellos con fortalezas de Roles de Equipo menos claramente definidas.

Es importante tener en cuenta que el "equilibrio" del equipo no se trata simplemente de tener todos los Roles de Equipo representados, sino más bien de tener áreas de fuerte fortaleza de Rol de Equipo que sean comprendidas y utilizadas, tanto por los individuos en cuestión como por el resto del equipo.

Hallazgos y Observaciones - combinando Belbin, Team Alchemy y rendimiento

El rendimiento de los equipos en los elementos de Team Alchemy se analizó junto con sus puntuaciones Belbin, para buscar posibles tendencias y datos que pudieran ayudar a impulsar el rendimiento futuro. No todos los elementos de TA se alinearon con Roles de Equipo particulares, por lo que discutimos a continuación solo aquellos donde se observaron patrones de Roles de Equipo.

Colaboración

Se descubrieron relaciones positivas entre las puntuaciones de TA de los equipos para Colaboración y sus puntuaciones percentiles generales para Cohesionador y Coordinador. La puntuación de Cohesionador se correlacionó con el rendimiento de colaboración interno ('trabajo en equipo' en la terminología de Team Alchemy); la puntuación de Coordinador, con el rendimiento de colaboración externa. Esto se alinea con la teoría de Roles de Equipo. Diplomáticos y sensibles, los Trabajadores en Equipo generalmente se centran en promover la comunicación y resolver (o evitar) conflictos dentro del equipo. Los Coordinadores, que tienen una visión más amplia, tienen más probabilidades de comunicarse y colaborar más con las partes interesadas externas.

"Teamwork for our organization is absolutely vital because we own each business 50:50. So we have to work a way between ourselves to get the job done because no one person has the best idea. That’s a real ethos for how we operate.

I think we were more able and capable as an organization to make the most of the opportunities because we were collaborating at a level that we hadn’t collaborated before and we were working cross functionally as an organization, versus the silos that we had."

Mark O’Donnell – CEO House of Travel

 

Responsabilidad

Entre los gerentes, el rendimiento de responsabilidad de un equipo estaba correlacionado positivamente con las puntuaciones de Especialista para los gerentes, y con las puntuaciones de Implementador y Finalizador Completor entre los miembros del equipo. Esta es una división interesante.

Volviendo a la definición de responsabilidad en TA, encontramos Finalizador en la noción de 'altos estándares', pero las otras partes de la definición como 'Confrontar la realidad' son más ambiguas en términos de Roles de Equipo. Sin embargo, se sabe que los Especialistas establecen y siguen estándares profesionales. Por lo tanto, sigue que un gerente Especialista puede difundir y fomentar una cultura de responsabilidad dentro del equipo, que luego es llevada adelante por los miembros del equipo Implementador y Finalizador, quienes trabajan de acuerdo con estos estándares.

Diálogo

Se encontró una correlación positiva entre el rendimiento en el elemento de diálogo y los Roles de Equipo sociales de Belbin (Investigador de Recursos, Coordinador y Trabajador en Equipo) dentro de los equipos.

El éxito en este elemento entre los gerentes estuvo más estrechamente relacionado con el rol de Coordinador. Esto se debe quizás a que una puntuación alta de Coordinador permite a los gerentes sacar las contribuciones de los demás, mejorando así la comunicación dentro del equipo en su conjunto.

Por el contrario, el diálogo estuvo ligeramente correlacionado negativamente con los roles de pensamiento (Cerebro, Monitor Evaluador y Especialista). Una vez más, esto está en línea con la teoría de Belbin, ya que las personas con estos roles tienden a trabajar de manera más independiente y a una mayor distancia del equipo en su conjunto.

Dirección

Como era de esperar, se encontró una correlación entre la dirección y los roles de acción. Con los gerentes, esto fue más pronunciado para el rol Imoulsor, y entre el resto del equipo, estuvo más estrechamente correlacionado con los roles de Implementador y Finalizador. El elemento de TA se define específicamente como 'Una orientación hacia la acción', lo que, por supuesto, encaja perfectamente con el grupo de roles orientados a la acción. Sigue (a lo largo de líneas jerárquicas) que el gerente es el más probable de estar dirigiendo la acción (Impulsor), mientras que el equipo realiza tareas y cumple responsabilidades de acuerdo con esta dirección general (Implementador y Finalizador).

"It’s been excellent to see House of Travel on their Team Alchemy and Belbin journey, which has helped to provide the foundations for awareness and knowledge to increase team effectiveness. This is where the 'technique of teamwork' makes its performance impact by having the collective knowhow, tools and skills to utilise across the team – benefiting both time and resources."

– Candice Collier, Belbin New Zealand

En conclusión

Este estudio deja claro que la diversidad de comportamientos y el tamaño del equipo son fundamentales para el rendimiento en los seis elementos de TA.

También es importante notar que, si bien algunos efectos mencionados anteriormente (como el tamaño del equipo y la distribución de Roles de Equipo) son consistentes en otros estudios, otros pueden ser producto de la cultura específica de House of Travel, especialmente las características de los gerentes y equipos que llevaron al éxito.

Por ejemplo, en un estudio de Belbin China sobre gerentes regionales de ventas en la empresa farmacéutica Sanofi, los gerentes Monitores Evaluadores tendieron a tener un mejor desempeño, siendo 'analítico' el distintivo de un rendimiento más alto.

Nosotros ayudamos a equipos y organizaciones de todo el mundo a aumentar su rendimiento, compromiso y retención.

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