Equipos virtuales e híbridos
El trabajo remoto no es un concepto nuevo. Pero el trabajo híbrido organizado a gran escala es relativamente nuevo.
Para que el trabajo híbrido... funcione, necesitamos equipos "reales" de colaboradores: comprometidos, con propósito, conscientes de sí mismos y autónomos.
La Covid-19 trajo consigo una nueva forma de trabajar. Antes de la pandemia, el trabajo remoto era la excepción y no la regla.
Los equipos virtuales que utilizaban Belbin antes de este punto eran generalmente virtuales por necesidad: eran principalmente equipos internacionales que trabajaban en diferentes zonas horarias y lidiaban con diferencias culturales.
Ahora, el trabajo híbrido se ha convertido en la norma. Harvard Business School informa que el 81% de los trabajadores no quieren volver a la oficina o prefieren un horario de trabajo híbrido.
Según Gallup, es el 90%. Además, han descubierto que el 56% de los trabajadores estadounidenses a tiempo completo dicen que pueden hacer su trabajo de manera efectiva desde casa y el 50% quiere una mezcla de trabajo y vida.
Incluso las organizaciones que de otro modo habrían resistido la transición están descubriendo que necesitan adaptarse al trabajo híbrido para atraer y retener talento en un entorno de reclutamiento competitivo.
Los altibajos del trabajo híbrido
Las ventajas del trabajo híbrido están bien documentadas. Entre ellas se encuentran:
- Añade (o devuelve) talento valioso a la fuerza laboral, incluyendo a aquellos con responsabilidades de cuidado y personas con discapacidades.
- Es más rentable para muchas empresas, ya que se necesita menos espacio físico de oficina.
- Permite a los empleados mayor libertad para elegir dónde trabajar y les da más control sobre su equilibrio entre trabajo y vida personal.
- Promueve el trabajo flexible: los trabajadores pueden utilizar su tiempo de manera más eficiente y trabajar de forma más productiva, con menos distracciones.
- Según una encuesta reciente de IWG, los trabajadores híbridos obtienen mayores beneficios para la salud. En promedio, hacen más ejercicio, duermen más y comen de manera más saludable.
Por otro lado, el trabajo remoto e híbrido puede:
- Obstaculizar la comunicación, especialmente la informal. Los miembros del equipo a menudo sienten que necesitan una razón específica para programar una llamada.
- Conducir a una toma de decisiones más lenta, ya que las personas trabajan de manera asincrónica.
- Verse afectado por consideraciones prácticas, como fallos tecnológicos.
- Erosionar las fronteras entre la vida laboral y personal. El agotamiento está afectando a un número récord de trabajadores híbridos, ya que les resulta difícil "desconectarse" después de las horas de trabajo. Esto puede causar ansiedad, falta de concentración, agotamiento y una sensación de impotencia.
- Causar o exacerbar sentimientos de soledad o aislamiento, y desconexión de nuestros equipos y organizaciones a medida que nuestras redes se reducen.
¿Qué es un espacio de trabajo... y para qué sirve?
La pregunta de cómo gestionar y apoyar a los equipos híbridos nos lleva de vuelta a los fundamentos de lo que son los equipos, lo que necesitan para tener éxito y cómo los gerentes y líderes pueden conciliar las necesidades del individuo, el equipo y la organización.
Hasta hace muy poco, el espacio de oficina ha sido un lugar para monitorear a las personas trabajando, y ha prevalecido una cultura de presentismo.
Sin embargo, no todo es malo. El trabajo en la oficina ofrece menos barreras para el tipo de comunicación informal que ayuda a compartir conocimientos e innovación. Es más fácil construir conexiones con otros miembros del equipo, algo que se debe hacer de manera más consciente en los equipos remotos e híbridos.
Nuestra propia investigación aquí en Belbin, realizada en 2020, demostró que si bien la productividad aumentó en los primeros seis meses del bloqueo en el Reino Unido, antes de que se establecieran las "reglas de compromiso" con respecto al trabajo híbrido en la mayoría de las organizaciones, el compromiso de los empleados y la innovación sufrieron por la imposición de un trabajo aislado.
En términos de Roles de Equipo de Belbin, aquellos con fortalezas de Implementador (que siguen procesos y disfrutan manteniendo el statu quo) y aquellos que eran proactivos y preferían trabajar solos (Especialistas) estaban más comprometidos que aquellos que les gustaba construir redes, dependían de la interacción y preferían trabajar con otros (Investigadores de Recursos).
¿Cómo hacemos que el trabajo híbrido... funcione?
No hay forma de volver atrás en el tiempo.
Los empleados que desean la flexibilidad que ofrece el trabajo híbrido están listos para actuar en consecuencia. El mercado laboral es lo suficientemente competitivo como para que las organizaciones que no adopten un modelo de trabajo híbrido corran el riesgo de perder talento valioso.
Podemos entender los desafíos de gestionar equipos híbridos en teoría, pero ¿cómo los abordamos en la práctica?
La respuesta es simple.
El trabajo híbrido solo funcionará efectivamente en "equipos reales", donde ya estén presentes otros elementos, como la confianza, la responsabilidad y la seguridad psicológica; donde los miembros del equipo estén comprometidos, sean autónomos y tengan un sentido de propósito en su trabajo.
Muchas objeciones al trabajo remoto y híbrido provienen de la actitud de "gerente X" (de la Teoría X e Y de McGregor).
X Managers
Los "gerentes tipo X" sostienen que los trabajadores son perezosos, carentes de ambición, tienden a evitar responsabilidades y están interesados únicamente en sí mismos. Creen que la fuerza laboral necesita una supervisión cercana e intimidación, y utilizan recompensas y castigos como motivación.
Por el contrario, los gerentes tipo Y creen que los empleados son activos valiosos, que están motivados internamente y comprometidos con su rol, y por lo tanto no necesitan supervisión directa para producir trabajo de alta calidad. Estos empleados tienden a tener mejores relaciones laborales con sus gerentes y un ambiente de trabajo más saludable.
Entonces, cuando se trata de trabajo híbrido, los gerentes tipo X no quieren ceder control. Si no pueden supervisar, ¿cómo se hará el trabajo? ¿Qué impedirá que las personas abusen del sistema?
Por supuesto, independientemente de la ubicación, las personas no darán lo mejor de sí mismas si están desmotivadas o sienten que no son confiadas ni respetadas.
Y Managers
Los "gerentes tipo Y" entienden el concepto de gestionar por objetivos en lugar de gestionar por presencia. Los individuos y los equipos necesitan autonomía sobre cómo gestionar su trabajo y sobre sus interacciones con los demás. Si las líneas de comunicación están abiertas y el trabajo se está realizando, los objetivos pueden alcanzarse sin microgestión, fomentando la confianza.
Entonces, desglosemos eso un poco más. Aquí hay algunos conceptos fundamentales que los equipos necesitan para que el trabajo híbrido sea efectivo.
Algunos de los informes de Belbin que pueden ayudarte a ti y a tus equipos, ya sea híbridos, remotos o en la oficina.
Informes Individuales Belbin
Identificar nuestros estilos de comportamiento es el primer paso para aumentar la autocomprensión y construir prácticas de trabajo más eficaces.
El informe Belbin Individual analiza las contribuciones de una persona en términos de los nueve Roles de Equipo Belbin y ofrece consejos y orientación sobre cómo podría trabajar mejor, anunciar sus preferencias a los demás y cultivar los talentos latentes.
Informes de Equipo Belbin
Aprovechar los puntos fuertes del equipo
El informe de equipo Belbin evalúa cómo un grupo de individuos trabajará en equipo. Detalla quién podría encargarse de qué trabajo dentro del equipo, y dónde puede haber lagunas o solapamientos en las contribuciones conductuales.
Reglas de intervención
El cambio al trabajo remoto durante la pandemia fue improvisado, nacido de la necesidad, en lugar de estar planificado.
Los patrones de trabajo híbrido han surgido de manera similar de forma orgánica, como respuesta a las necesidades (y demandas) de la fuerza laboral.
Pero para ser efectivos, necesitamos reemplazar este enfoque improvisado con uno sistemático.
Los equipos reales establecen y acuerdan expectativas y reglas básicas. Estas provienen del propio equipo, en lugar de ser impuestas desde arriba, para que la justificación se entienda y para que el contrato social se pueda renovar cuando esa justificación ya no se aplique.
Estas reglas básicas podrían incluir compartir expectativas sobre hábitos de trabajo, horas clave, si las cámaras se encienden para las videoconferencias, cualquier cosa que afecte la función diaria del equipo. Aunque puedan parecer consideraciones prácticas, detallar, por ejemplo, cómo se manejarán las reuniones cuando algunos miembros del equipo estén ubicados en un lugar físico y otros trabajen de forma remota, puede asegurar que todos se sientan involucrados y evitar que se desarrolle una cultura de "nosotros contra ellos".
A nivel más amplio, el contrato social del equipo también podría abarcar cómo se maneja el conflicto y cómo los miembros del equipo se responsabilizan mutuamente.
Compromiso
En resumen, si los empleados están comprometidos, estarán motivados para trabajar, donde sea que estén.
La investigación de Gallup indica que los empleados que aprovechan sus fortalezas todos los días tienen seis veces más probabilidades de estar comprometidos con su trabajo.
Belbin ayuda a individuos y equipos a identificar, articular y promover sus fortalezas. Nuestros informes detallados ofrecen ideas personalizadas, consejos y orientación para ayudar a los equipos a comprender sus contribuciones y las de los demás en el equipo, para que puedan trabajar y colaborar de manera más efectiva.
El compromiso puede verse diferente, dependiendo de los Roles de Equipo en cuestión. Aquellos con fortalezas en roles sociales (Coordinador, Investigador de Recursos, Trabajador de Equipo) es probable que estén más comprometidos cuando trabajen con otros, mientras que Plantas (creativos, pensadores libres) y Especialistas (iniciadores, amantes del aprendizaje) es más probable que estén comprometidos trabajando solos en un proyecto que capture su interés.
Belbin ofrece la oportunidad no solo de comprender nuestras fortalezas, sino también de desarrollar una estrategia para garantizar que nuestro rol laboral nos ayude a aprovechar esas fortalezas y maximizar el compromiso en nuestro trabajo.
Sugerencias de Colocación
Por ejemplo, la página de "Sugerencias de Colocación" del Informe Individual de Belbin ofrece algunos consejos sobre el entorno de trabajo óptimo para el individuo.
En un modelo de trabajo híbrido, esto puede utilizarse para iniciar un diálogo con un gerente, provocando discusiones sobre dónde y cómo ese individuo trabaja de manera más efectiva, y qué tipos de trabajo podrían adaptarse mejor al trabajo presencial o remoto.
Propósito
Cuando sabemos lo que aportamos a nuestro equipo y a la organización, nuestro papel tiene un propósito. Es más fácil ver el panorama general: cómo el trabajo beneficiará tanto a la organización como a nuestra propia carrera.
Estilos de trabajo sugeridos
Los informes Belbin están diseñados para ayudar a los miembros del equipo a ver dónde encajan.
El informe Individual se centra en identificar y articular los estilos de trabajo, para que los demás puedan conocer cómo trabajas, incluso cuando el equipo no está en el mismo lugar.
Los estilos de comunicación de los Roles de Equipo de Belbin
Cuando preguntas a los equipos qué se necesita para tener éxito, "habilidades de comunicación efectiva" es una de las respuestas más populares.
Utilizar Belbin para crear seguridad psicológica en los equipos
Hay pasos prácticos que puedes dar para incorporar la seguridad psicológica a las interacciones cotidianas de tu equipo.
Belbin, los equipos y el contrato social
Ofrecen claridad y mejoran la comunicación dentro de los equipos. Establecen la forma en que los miembros del equipo se comportarán e interactuarán.
Composición del equipo
El informe de Equipo permite al equipo ver lo que cada uno puede ofrecer.
Con Belbin, es más fácil para un equipo híbrido ver cómo encaja, lo que les hace centrarse más en el propósito y los objetivos del equipo.
Saber quién hace qué es crucial para garantizar que las personas participan en el momento adecuado.
Pueden ayudar al equipo a adoptar un enfoque más considerado a la hora de diseñar reuniones y proyectos, garantizando que no se pase por alto a los miembros del equipo que trabajan a distancia.
Comunicación efectiva
En un equipo híbrido, la comunicación no puede darse por sentada. Se necesita una comunicación frecuente y sincera para superar las dificultades de tener equipos dispersos.
Además, una estrategia de talla única no funcionará. Los gerentes de equipos híbridos efectivos saben que los miembros del equipo tienen diferentes necesidades cuando se trata de comunicarse. Una vez más, se trata de alinear las necesidades y expectativas individuales y del equipo.
Los miembros del equipo con roles de Cerebro y Especialista pueden gravitar hacia el trabajo solitario, pero necesitan controles regulares para asegurarse de que su trabajo esté alineado con los objetivos del equipo. Aquellos con roles de Cohesionador e Investigador de Recursos entre sus roles principales no se desempeñarán tan bien en el aislamiento y necesitarán un contacto frecuente con otros para desempeñar sus roles de manera efectiva.
Puedes obtener más información sobre los diferentes estilos de comunicación de los Roles de Equipo Belbin aquí.
Un lenguaje común
Belbin no solo nos brinda una visión sobre cómo se comunican los equipos, sino que ofrece un lenguaje que conecta el trabajo con las personas, una forma abreviada que se puede utilizar para delegar, planificar, resolver problemas, abordar conflictos y más.
Cuando tu equipo domina este lenguaje, se vuelve más fácil abordar el equilibrio y los desafíos que ofrece el trabajo híbrido. Es posible identificar qué Roles de Equipo se requieren para una determinada tarea, dónde se encuentran las fortalezas relevantes en el equipo y cómo y dónde es más apropiado realizar ese trabajo.
Por ejemplo, podría ser que la investigación del Especialista se pueda realizar de forma remota, pero que la retroalimentación al equipo deba ocurrir en el lugar. Esto variará de un equipo híbrido a otro, pero el lenguaje de los Roles de Equipo lo hace posible.
La investigación de Belbin en 2020 también identificó que los equipos necesitan algunas oportunidades de comunicación informal, idealmente en persona. Incluso si esto no es posible, las áreas de reunión en línea pueden ayudar a construir un sentido de comunidad, promover la conexión entre los empleados y permitir que los miembros del equipo amplíen sus redes.
Esto ayuda a evitar una situación de "nosotros y ellos", donde las personas en la oficina tienen un fuerte sentido de pertenencia y aquellos que trabajan de forma remota son tratados como externos.
Seguridad psicológica
La seguridad psicológica es distinta de la confianza. Es la idea de que, para tener éxito, las personas en los equipos necesitan sentirse seguras para correr riesgos y cometer errores sin temor a represalias.
A pesar de las mejores intenciones, el trabajo híbrido puede llevar a malentendidos y malas comunicaciones.
Es mucho más probable que los miembros del equipo híbrido trabajen de forma asincrónica, y el tono en las comunicaciones escritas puede ser fácilmente malinterpretado en comparación con las reuniones y conversaciones en persona. Los problemas pequeños son más propensos a ser ignorados o pasados por alto hasta que sean lo suficientemente grandes como para causar una interrupción significativa en el equipo.
En un equipo con seguridad psicológica, estos desafíos pueden abordarse a través de interacciones francas y despersonalizadas, utilizando el lenguaje de los Roles de Equipo de Belbin para asegurar que las discusiones y resoluciones sean constructivas y respetuosas.
La seguridad psicológica garantiza que todos los miembros del equipo (incluidos los líderes) sean responsables y que las personas se sientan cómodas al expresarse cuando las cosas van mal.
Hablar sobre debilidades
Una forma en que Belbin ayuda a los equipos a construir una mayor seguridad psicológica es hablando sobre las debilidades. Si bien enfocarse en nuestros puntos fuertes nos hace más comprometidos, admitir que tenemos tipos de trabajo que encontramos difíciles o evitamos puede ser liberador. Puede ayudarnos a acostumbrarnos a discutir, y aprender de, el fracaso en el equipo, y así evitar una cultura de culpabilidad.
Según la teoría de Belbin, nuestras debilidades en los roles de equipo son simplemente el reverso de nuestros puntos fuertes.
Por ejemplo, los Monitores Evaluadores pueden parecer pesimistas o desalentadores porque su función es evitar que el equipo cometa errores dañinos.
Cuando a las personas se les asigna trabajo que no coincide con sus puntos fuertes, es más probable que ocurran dificultades. El marco de Belbin permite a los equipos hablar sobre lo que sale mal y por qué, y ayuda a desarrollar estrategias para contrarrestar estas dificultades.
Puedes leer más sobre cómo crear seguridad psicológica con Belbin aquí.
Confianza
La confianza en los equipos es crucial, y surge al tener los otros factores en su lugar:
- desarrollar un contrato social que alinee las expectativas individuales y del equipo;
- cultivar seguridad psicológica al fomentar la discusión sobre debilidades, desafíos y dificultades en el trabajo híbrido;
- asegurar que los empleados estén comprometidos asignándoles tareas que aprovechen sus fortalezas;
- ayudar al equipo a comunicarse de manera efectiva, teniendo en cuenta a los miembros del equipo que están en el lugar de trabajo y los que trabajan de forma remota.
No es suficiente que los gerentes confíen ciegamente en que se está realizando el trabajo si sus miembros del equipo están desmotivados.
La buena voluntad por sí sola no es suficiente.
Para construir un equipo sólido que pueda adoptar diferentes modos de trabajo y tener éxito, debe existir confianza entre el gerente y los empleados, y entre los miembros del equipo.
Para los gerentes, comprender los estilos de comportamiento de cada miembro del equipo, incluidas tanto las fortalezas como las debilidades permitidas, puede ayudar a construir confianza.
Gestionar un equipo híbrido
La clave para gestionar un equipo híbrido con éxito es reconocer la importancia de alinear las necesidades y expectativas individuales con las del equipo y la organización.
Para muchos, el trabajo híbrido ayuda a restablecer el equilibrio entre los mundos privado y profesional. Y las necesidades del equipo también deben formar parte de este equilibrio.
Si bien puede ser tentador para los gerentes obligar a todos bajo un mismo techo, la colaboración es más que la oportunidad de comunicarse eficazmente. Si se obliga a las personas a estar en la oficina, se pierde autonomía y también el impulso para colaborar y unirse como equipo.
La dificultad radica en que no hay una solución única para todos. Las circunstancias de cada miembro del equipo serán diferentes, al igual que sus fortalezas en los Roles de Equipo y su posición en el equipo.
Celebrando la diferencia
Belbin ayuda a los gerentes a reconocer, comprender y celebrar las diferencias individuales mientras respetan cómo estos individuos se complementan para construir un equipo de alto rendimiento que esté comprometido, tenga propósito y esté motivado para alcanzar sus objetivos.
Un gerente con Belbin en su conjunto de herramientas entiende que un buen Investigador de Recursos está en su mejor momento cuando está haciendo networking, pero podría tener dificultades trabajando solo, y podría perder interés una vez que ha pasado la entusiasmo inicial.
Ese gerente también está mejor preparado para manejar al meticuloso Finalizador que valora las oportunidades para una mayor concentración y enfoque que brinda el trabajo remoto, pero cuya carga de trabajo puede estar oculta, y que por lo tanto podría estar en riesgo de sufrir burnout debido a una renuencia a delegar.
Belbin permite a los líderes manejar los talentos, oportunidades y desafíos del trabajo híbrido, lo que permite que los equipos den lo mejor de sí, donde sea que trabajen.
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